加快业务经营转型--提升价值创造能力.doc

参阅件第27期中国农业银行二〇一一年六月二十七日加快业务经营转型提升价值创造能力安徽分行党委书记、行长顾正宇“十二五”时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。未来五年，安徽省将实施科学发展、全面转型、加速崛起、兴皖富民的发展战略，进入大有可为的黄金发展期。安徽分行应当顺势而为，抢抓战略机遇，进一步加快业务经营转型，增强价值创造能力，实现又好又快发展。一、转变观念，牢固树立“风险—收益”均衡的科学发展理念目前，安徽正在实施新型工业化、新型城镇化和基础一体化“三化联动”；打造皖江示范区建设、合芜蚌试验区建设和皖北振兴“三大平台”；深化与央企合作、与民企合作以及与长三角合作“三大合作”，这为安徽分行加快发展提供了良好契机，也对加快业务经营转型提出了新的要求。历史上，安徽分行因经营管理粗放背上了沉重的历史包袱，教训十分深刻。在打造优秀上市银行的新时期，安徽分行要抢抓经济转型的战略机遇，在谋求业务上规模的同时，必须在全行传导和牢固确立资本约束、风险回报和价值创造的发展理念，克服“规模冲动”、“速度情结”，注重发展速度、规模、质量和效益的协调统一，做到“三个防止”，即防止低定价争客户，防止高资本消耗，防止增产不增收，坚持走资本约束、价值导向、兼顾长远的发展之路。二、调整结构，实施资本节约型经营发展模式坚定不移地把降低经济资本消耗作为业务经营转型的主要指标，突出强调经济资本回报率对业务增长的引领作用，优化增量、调整存量。一是调整优化业务结构。截至2011年3月末，安徽分行大型客户贷款余额占比55.26%；中型客户贷款占比33.22%；小型客户贷款占比9.93%。从期限结构来看，中长期贷款余额占比58.86%；短期贷款占比41.14%。批发业务贷款占比73.92%，零售业务贷款占比26.08%。业务结构不尽合理，亟待进一步优化。“十二五”期间，安徽分行必须坚持长中短期、大中小、批发和零售业务均衡协调发展。在经济资本配置上，突出向资本消耗低、流动性强、收益率高的业务倾斜，大力发展资本节约型、抗经济周期型、服务创新型业务。建立经济资本分析和监控体系，加强对经济资本回报率、经济增加值、经济资本配置情况的综合评价，强化考核管理，逐步实现规模、期限、产品资本消耗的合理优化。二是调整优化信贷结构。在存量资产方面，抓住国家宏观调控、信贷规模收紧的契机，大力调整存量贷款客户结构，实行贷款逐户逐笔协商重定价、重定期。加大潜在风险客户退出力度，节约信贷类经济资本，压缩或有资产对经济资本的低效占用。加快处置抵债资产、闲置固定资产，努力减少非生息资产经济资本占用。在增量信贷方面，加大对优势区域的信贷计划、经济资本、业务转授权等方面的倾斜，推动信贷区域结构继续优化；针对安徽省战略新兴产业发展态势，制定细化行业信贷指引，大力支持国家鼓励发展的战略性新兴产业、现代服务业等产行业，对贷款集中度较高、受宏观政策影响较大的行业，进行信贷总量控制和前瞻性退出，不断优化信贷产行业结构；优先满足信用等级高、定价水平高、综合回报率高的优质法人客户短期流动资金贷款需求，积极支持抵（质）押担保方式的个贷客户及“三农”领域个人高端客户。同时严控中长期贷款投放，将中长期贷款占比压缩到合理比例。通过2-3年的努力，使安徽分行的信贷结构达到行业优势明显、区域布局合理、高价值客户处于主体地位、业务品种多样、期限配置适当、资产收益高的目标。三是调整优化负债结构。截至2010年末，安徽分行存款结构中定期存款占比44.67%，导致存款付息率高于全国平均水平0.04百分点，利差水平与同业、系统内相比也存在一定差距。因此，必须强化主动负债、择优负债的观念，通过FTP价格导向作用，大力实施差异化存款定价策略，使储蓄存款与对公存款、定期存款与活期存款比例达到合理均衡。引导两年期以上存款转化为理财、代理等其他金融产品。重点考核市场份额、日均指标以及账户、客户的营销，建立完善集约型、可持续增存长效机制。突出抓好基本账户“扩户”工程，带动代发工资业务，推进存款业务的转型。积极向总行争取拆放同业资金转授权，拓宽资金运用渠道，增加金融同业资金往来收益。四是调整优化客户结构。目前安徽分行优质客户群体还比较薄弱。截至2011年3月末，全行9.5万个对公结算账户中，50万元以下账户8.6万户，占比达90%，存款余额占比5.77%；500万元以上账户占比为2%，存款余额占比75.5%。1553万个个人账户中，1万元以下账户1292万个，占比83%，存款余额占比6.77%；10万元以上账户25.45万个，占比1.63%，存款余额占比42%。今后几年，要制定核心客户群准入退出标准，建立主动筛选和动态调整机制，确定目标核心客户，实行名单制管理，把优质大客户作为重要支撑，把优质中小客户作为坚