(完整word版)华为的文化.doc

大公司的彼得原理和小公司的创新胡勇先生（原华为高管）我的职业生涯算是在大公司度过。我曾经在很长一段时间主管EventMarketing(事件营销)，到全世界参加展览会，当时在我的眼里只有一些像爱立信、阿尔卡特、思科等大公司的展台，我才会去留心观察和学习，小公司的展台我基本不看。08年的秋季高交会，我非常认真地流连忘返于一个个小公司的展台，发现非常多的创新的产品和商业模式；我也很喜欢看牛文文的“创业家”杂志，去看那些小公司的成长故事。如果按过去的观点，小公司如此艰难起步去做的事情，大公司很容易实现。如果腾讯当初卖给了中国电信，可能就没有今天风靡天下QQ。企业的丛林法则，老虎有老虎的地盘，兔子也能吃到草，这个森林才会生机勃勃。大树底下没有美草，这是大企业的哲学，很多企业做大后，自然想到构筑垄断的优势。垄断往往不能持续太久。垄断往往会产生高利润，高利润又会吸引更多的资金、优秀人才进入这个行业，去打破垄断；况且，企业一旦进入优势地位，又会懈怠；构筑的优势及核心竞争力随着时间和环境的变化又会丧失。这就是我的体会：大公司的彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。公司其实也存在彼得原理，每个公司在其成长和壮大的过程中，最终丧失其原有优势。所以，大公司也不断有重组、再造和垮塌。因技术而生，因技术而死。Lucent的贝尔实验室，曾经发明了晶体管等划时代的产品和技术，也诞生了数位诺贝尔奖获得者的科学家。但其后一味地追求技术的领先，而忽略了实际的客户需求。一方面被思科这样的公司占领了互联网技术的制高点，另一方面失去了中国公司在成本上竞争优势，最终走向衰落。因成本而生，因成本而死。福特这样的公司，在上世纪的20年代，发明了流水线生产模式，大大降低的生产成本和提高了产品质量，使汽车这样的奢侈品飞入寻常百姓家。但进入21世纪后，由于高昂的人力资源成本，以及要支付巨额的退休金，使企业丧失了成本优势。最终走向破产的边缘。老虎撒尿划定周围上百平方公里的地盘，但阻挡不了兔子、羚羊、狐狸、狼对它地盘的侵蚀。小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情，不断地发生、生长和发展。手机业以前是一个科技密集型和资金密集型的行业，以规模取胜，市场长期被少数几家西方公司所占据。在2000年初，国内的家电厂商及联想、波导等企业开始在中国市场发起一轮轮攻势，但都不太成功。一方面，西方公司早已将生产转移到中国，在生产成本上，中国公司没有优势；而且西方公司单款产品向全球发布，利用全球渠道销售，单款产品动辄销售数百万台，而国产厂家单款产品仅仅几万台到几十万台。摊到每部手机，成本成为劣势。靠成本打赢对手的中国家电厂商，失去成本优势，往往就一筹莫展。另一方面，手机技术相对复杂，国产手机返修率明显高。没有技术优势又没有成本优势，更没有品牌优势，再加上6年前，手机还没有成为大众快速消费品，国产厂家铩羽而归。这两年，西方公司如诺基亚受到中国公司的冲击，主要是来至“山寨机”的冲击，一个个规模很小的Designhouse，开始占据低端市场。山寨机的崛起，大的背景有两点：联发科等台湾芯片厂商发布的手机芯片，大大降低了手机的技术门槛和提高了手机的可靠性，降低了手机的成本。另一个原因，随着手机的普及，手机已经成为一个快速消费品，用户更换手机的频率越来越高，一个手机用几年的时代已经过去了。山寨机厂商快速模仿能力，技术创新速度，以及技术的集成能力，CMMB（移动电视）刚出来，市场上就有了带CMMB功能的手机，这些都受到了用户的青睐。以前，诺基亚这些西方厂商打击TCL这类型的厂商，还有招数；现在，陷入山寨机的人民战争汪洋大海中，却一点点被蚕食份额。其实，中兴、华为也就是个大的Designhouse。我讲讲我接触的几家创业公司的故事。HI公司是一家做高速数据卡的公司，公司老板王总曾经在国内一家著名的IT公司工作，08年初，我拜访他，他说07年我们销售收入是2000万，08年我们将做到1个亿。王总创业6年，没有买房也没有买车。每当想买房、买车的时候，王总说用这个钱又可以再雇几个研发人员，加快产品的开发速度；也可以再买些物料，多生产一些产品。我给他介绍银行的主管，也给他介绍客户，这一切都出于我对他的尊敬，而没有其他目的。09年元旦，我打电话给他，他说差一点，完成了9000万。他们成功的秘诀就是将产品做得适配性最好，成本压得最低，市场由代理商去做。经常是7、8家公司投标，一半以上是OEM他们的产品。王总毕竟在大公司工作过，非常懂得构筑整个产业链的优势，获得了上游芯片厂商的支持，结成了战略合作伙伴。同时，也非常重视团队建设，由于自己是研发背景，就请人来