薪酬体系设计方案.docx

第PAGE页码9页/总页数NUMPAGES总页数9页薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案篇一一、确定目标做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。举例说明1：B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。公司的发展阶段为成熟性企业。公司人员分为员工和管理人员。员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。管理人员实行岗位工资制。其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。公司实行大小周工作制，提供食宿。目前存在的主要问题为：（1）管理人员实行的岗位工资制是2012年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且2016年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。通过以前分析，本次调整薪酬体系，主要解决两个问题：1.提升公司整体薪酬水平，解决对内公平性，以及激发员工积极性；2.设计适宜公司发展战略的薪酬体系。二、岗位分析与薪酬调研岗位分析与评价作为人力资源工作的基础性工作，在薪酬体系设计的过程中，主要为我们提供基础依据。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析一般可以通过访谈法、工作日志法、观察法和关键事件法等，这些方法各有利弊，我们可根据公司实际情况进行选择。而薪酬调研一般分为内部调研和外部调研。对内，主要进行薪酬满意度调查，了解公司员工对现有薪酬福利结构、薪酬福利水平、薪酬的期望值等。对外，主要进行市场薪酬水平调查，包括同行同岗位、其它行业相似岗位等的薪酬水平。外部薪酬数据一般可通过人力资源网站的薪酬数据、向同行打听、招聘工作中的数据统计等方式来获取。在获取薪酬数据时，我们不止要了解岗位的现金工资，还需了解企业提供的福利待遇、激励方式等，以方便我们做出更恰当的薪酬体系。举例说明2通过对B公司内部的岗位分析和薪酬调研发现：1.公司因有很多在公司工作一二十年的老员工，有些员工已经临近退休，而研发是相对年轻的团队，对老员工来说，一直在公司工作，对岗位比较熟悉，但相应的缺乏创造性和积极性，工资相对偏低，有加薪的诉求，但是已经习惯公司的氛围，处于比较被动的状态。但对像研发团队这样的年轻人来说，一方面有薪酬诉求，另一方面还有对职位和成长的诉求，也更看中公司的福利和团队建设方面。2.公司通过招投标的方式进行销售，市场部虽然有7名营销人员，承担市场公关、拓展和跟单的工作，但是在实际工作中，公司的市场关系公关和拓展主要是由企业高层在做，公司大部分营销经理主要承担跟单工作。这也导致了公司营销经理薪酬非常难以招聘、并且招聘进来后也难以留住。3.通过对外部薪酬的数据分析，公司人员的工资在加上企业经营激励的情况下，与平均水平是持平的，但是企业经营激励往往很久才兑现。与其他公司对比，员工主要不满意的点在公司实行大小周工作制，但过年无年会也不聚餐，无年终奖、基本无员工活动。三、根据公司战略制定薪酬策略人力资源的所有工作都是为了企业战略服务，薪酬体系设计也不例外。薪酬策略从性质上分，一般分为高弹性类（以绩效为导向的薪酬结构）、高稳定类（薪酬取决于企业整体经营状况）、折中类（以能力为导向和以岗位为导向的薪酬结构等）。另外还需考虑企业效益与成本的投入来决定