基于能力模型的人才培养体系.doc

PAGE\*MERGEFORMAT302020年4月19日基于能力模型的人才培养体系文档仅供参考基于能力模型的企业人才培养体系2月1日目录项目说明能力模型基于能力的人才培养关键人才培养能力评估课程体系实施流程评估流程培训师培养课程开发文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显著的提高？我们应该如何有计划的培养员工与管理者？我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希望使当前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。能力模型建设标杆学习关键岗位选取岗位能力分析员工能力评估培训课程定制培养路径设计企业内训师培养系统企业内部课程开发系统人力资源信息系统能力库课程库当前岗位培养计划未来岗位培养计划人才战略规划企业战略规划能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成能够对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机基本素质模型自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位知识/技能团队沟通交流影响力战略领导组织资源管理专业创造力演讲个性/动机成就驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性性格判断力系统思考学习能力在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。基于能力的人才培养富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多数的企业依然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对培训内容的理解。很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑，而富兰林始终坚信向有经验和优秀的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。基于能力的人才培养模型人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•胜任未来岗位的培养活动•胜任当前岗位的培养活动•胜任能力评估工具•激励机制•能力评估目标导引•基于能力的选拔•基于职位的选拔•组织差距分析•培养路径选择能力模型人力战略文化企业战略关键人才培养高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的MBA、EMBA的最高教育之后，应该采取什么方法对她们继续进行培养和提高？培养方向如何定位？中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？后备干部的培