《六西格玛在海尔集团的应用》笔记.pdf

《六西格玛在海尔集团的应用》笔记一、导入六西格玛管理的背景六西格玛管理是一种系统的流程改进方法体系，它的管理意义在于，以顾客为关注的中心，基于数据和事实驱动的管理方法，聚焦于全流程的改进，进行无边界的合作，追求完美等。作为中国最具实力的企业之一，要想在世界市场上占有重要的位置，必须要知己知彼，方可百战不殆。在竞争激烈的今天，管理方法必须推陈出新，更要迎合时代的发展。如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业得以持续发展的话，那么企业文化的力量就是使六西格玛决策得以有效地实行。二、推进六西格玛管理的过程1.六西格玛推进战略（一）战略目标制定“达到全球第一竞争力六西格玛质保体系”为达成这一愿景，海尔集团设定了三个目标，质量水平的提升、六西格玛断根项目推进、质量专业人员培养。（二）中长期战略开展①2005年1月~2007年12月为六西格玛管理方法的导入期，通过全集团上下的共同努力，六西格玛组织架构已经在集团内初步建立，形成了六西格玛基层团队领导力，DMAIC方法论成为质量管理人员解决问题的重要思路。②2008年~2010年12月六西格玛管理进入到推广期，六西格玛文化与企业文化进一步融合，从集团战略导入六西格玛项目，加强中高层管理者的领导力，使每个事业部都有黑带，带级制度体系化，根据实际进一步完善六西格玛运营体系。③2011年进入了六西格玛管理推广的成熟期，六西格玛成为通用语言，成为做事的方式、方法，不仅是质量管理部门，开发、采购、制造、商流、售后等都已应用六西格玛管理方法，六西格玛已融入到企业文化之中，形成企业文化的基因。（三）战略推进流程是以市场业绩为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标→体系完善→持续改进→复制优化→标准执行五个方面，形成循环式的推进。（四）战略目标和推进架构的保障未来三年的战略目标：通过持续的经营推进、集团质量水平的同步提升、问题解决的六西格玛项目化，资深黑带（MBB）达到50人以上、黑带（BB）达到300人以上、绿带（GB）占质量人员的50%以上。六西格玛管理认证委员会作为集团六西格玛推进的最高领导部门，下设六西格玛推进团队负责各项工作的具体推进。总体战略由各个PL（ProductLine，产品本部）、事业部承接，每个事业部设立一个项目负责人，由六西格玛推进团队统一管理。项目负责人的主要职责为：（1）协助领导选定六西格玛项目；（2）PL/事业部项目推进管理；（3）阶段级别项目发布与评审；（4）项目负责人考评管理；（5）协助集团和PL推进项目；（6）制定本事业部激励机制；（7）整合资源培训项目人员；（8）黑、绿带人员培养规划。2.六西格玛项目管理（一）六西格玛项目管理①项目选择充分考虑了市场和现场、企业与个人的双赢。为了便于推进和分级管理，建立了项目选择矩阵，打破了以前没有明确的六西格玛项目分级体制，无法分级管理的状态，同时依靠六西格玛系统进行层级和过程的管理。②各产品部根据集团的战略方针，成立各产品部的六西格玛项目团队，团队成员来自与业务过程的相关职能部门。团队构成合理，项目实施过程中极少变更团队成员，绝大多数六西格玛项目团队成员合作融洽，项目团队既有明确的分工，又能积极的合作。③按照六西格玛方法论（DMAIC）5个阶段15步45个节点进行展开的，解决问题的思路和逻辑清晰。④每年第四季度集团和各事业部根据当年指标完成情况制定下一年战略目标及工作规划。六西格玛项目推进周期规定：绿带项目为三个月，黑带项目为六个月，资深黑带项目为十个月，其中包括项目推进完成及评审。⑤为明确六西格玛项目成果，制定了详细的成果评价体系。集团对各个事业部财务负责人进行FEA（FinancialEffectAnalysis）培训，制定财务审核制度和不同产品财务计算公式和依据，在六西格玛系统上开发了跟踪改善成果的N月图模块，杜绝人为报数、虚假信息的弊端，使项目财务计算管理更加科学化系统化。目前集团35个事业部全部成功实施FEA评价体系。项目效果计算包括有形效果和无形效果两个方面。有形效果包括增大收益、减少费用、效率提升三个方面；无形效果主要是体系完善方面，包括结构及流程构筑与改善、费用降低及收益增加两个方面。3.数据信息化管理基于顾客需求和关键质量特性的分解，建立了高效的、电子化的信息管理系统，实现了数据共享和高效查询。集团对售后服务系统、质量损失管理系统、六西格玛管理系统、HGVS（HaierGlobalValueSystem，海尔全球增值系统）系统、SPC（StatisticalProcessControl，统计过程控制）过程控制系统实行集成化管理，对其在业务过程上收集的数据，采用科学的方法和手段对数据进行整理、分析，构成了数据收集、整理、分析和过程改进的闭环体