TCL手机营销案例.doc

TCL手机营销案例作者：张小永案例背景20世纪90年代末，国内企业大举进入手机市场。经过近几年的发展，国产品牌的市场份额稳步上升，2001年达到中国手机市场份额的13%。但是，以摩托罗拉、诺基亚和爱立信为代表的洋品牌凭借他们长期经营形成的研发、生产及营销优势，仍然占据了中国手机市场的70%-80%的市场份额。并且他们都具有手机技术的核心竞争力，在市场的主导方面占有很大的优势，在国产手机厂商当中，TCL移动通信2001年实现手机销售量130万台，销售额30亿元人民币，利润近3亿元人民币，处于领先地位。公司简介TCL集团创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了家电、通讯、信息、电工四大产业群，并开始实施从传统的通讯、家电产业向以“3C”整合为核心竞争力，以信息产业为主导的电子信息企业的战略拓展。2000年，TCL集团销售总额205亿元，出口创汇5亿元，在全国电子信息百强企业中列第5名。TCL移动通信有限公司成立于1999年3月，由TCL集团控股的TCL通讯股份、TCL国际控股及其他投资商共同注资1000万美元。公司董事会任命TCL集团总裁李东生为董事长，TCL通讯股份原副总经理万明坚为总经理。案例分析根据对案例的研究，我们可以肯定地说，TCL能够突破竞争对手在技术、生产、销售各方面的壁垒，在中国手机市场占有一席之地，在于它三年来正确的营销战略的制定和执行上，而营销战略的突出表现在定位(Positioning)和差别化(Differentiation)上，以下我们将从这两方面来分析TCL市场营销的特点。（一）、定位(Positioning)2001年中国的手机行业处在这样一种市场环境下。首先，手机行业在中国刚刚兴起，处在产品的迅速成长阶段，市场增长很快，并且机会很多，其次，处在市场优势的竞争对手都是跨国公司，在技术、生产、销售都已行成体系，进入壁垒相对较高。从消费者的购买行为和心理分析来讲，手机沟通很方便，市场潜力很大，但购买力相对弱，也就是说手机仍被人们定位在中高层面上的消费品。用SWOT来分析，TCL的优势（Strengths）在于有成功的家电行业生产和营销经验，有自己的家电销售网络，并且它是一家本国企业，对中国的消费者市场比较了解和容易了解。它的劣势（Weaknesses）在于技术相对落后，生产规模小成本高。它的机会（Opportunities）在于市场刚刚兴起，增长快、机会多，未被占领的市场还很多，为新进入者留有一定的余地，并且各厂家将主要的精力放在怎么样来扩大自己的市场份额上，而不是放在打击竞争对手上。它的威胁（Threats）应该主要来自自身而不是竞争对手。从以上分析，我们可以得出，TCL的战略应该是抓住良好的市场机会，发挥自己的优势，即是研究消费者的购买行为和心理，进行有效的市场细分，充分利用自己在家电行业的销售网络和经验，大力发展技术，努力开拓海外市场，形成规模生产，降低成本，提高利润。这就是为什么万明坚总经理要提出“3CF-4WS”的近期目标，简单说就是走研发、生产、销售、资源、管理的国际化道路，并且要坚定信心，科技创新。但是，TCL手机在1999年进入市场时，采取的策略与大多数国产手机商很相似，即与国外手机厂商合作，利用它们的技术推出自己的主打机型。这种模式与它早期的战略并不相符。幸运的是，由于国内手机市场的迅速扩大，TCL手机也取得了不俗的业绩，销售量也有较大的增长，只是市场份额始终很低，但相对于洋品牌，几乎不起眼。这主要原因在没有市场细分和定位不正确。万明坚重新分析了自身和消费者市场，提出了“价值创新”的观念，他认为当前手机作为消费类电子产品，具有经济、文化、心理和审美四方面价值。TCL手机的研产销应该着眼于整个价值体系的提升，发挥自己的优势，为消费者创造出顾客价值。通过细分定位，TCL推出的宝石手机。并通过差别化的营销组合将其推向市场迎得了成功。（二）、差别化(Differentiation)对战略的形式，迈克尔-波特将其归纳为三种类型:全面成本领先、差别化、集中化，成本领先的公司是那种能够在采购、生产、管理等方面形成规模化的企业，集中化的战略过于保守，都不适于TCL手机的发展，因此，差别化便成为最有效的战略形式。一个有效的差别化应满足以下原则：1、重要性，就是该差别化能向足够量的用户让渡较高的价值。2、独特性，就是该差别化是公司以一种与众不同的方式提供的。3、优越性，就是该差别化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。4、专利性，该差别化是其竞争对手难以模仿的。5、可承担性，买主有能力购买该差别化。6、盈利性，公司将通