价值链重构与报业集团管理.docx

价值链重构与报业集团管理在价值链的管理实践中仅偏重于一两个环节，这致使整个价值链缺乏有效链接。目前，我国报业市场正处于一个体制与机制均发生剧烈变革的转型期，报业传统的垄断经营地位已经丧失，国内外的竞争者蜂拥而至，市场竞争日趋激烈。同时，报业的生产方式和传播模式也发生了巨大变化，即时性、互动性、虚拟性和多元化的特征日趋明显，传统媒体受众的忠诚度正经受着严峻考验。然而，作为报业市场主体的报业集团对环境变迁的反应并不够敏捷，应对的竞争策略也较为单一，这就使我国报业集团面临着较为严峻的生存与发展压力。我国报业市场的竞争主体――报业集团还存在诸多方面的问题，例如，对自身价值链缺乏应有的理解和重视，增值环节识别不清；价值链中的战略节点不明晰，核心竞争力不突出；价值链较短且利用不充分，集团利润的来源途径单一，主要依赖经营报纸的收入；集团内部资源的配置不合理，价值链条运转不顺畅，存在极大的经营风险等，这些因素无疑会影响到报业集团的市场竞争力和长远发展。而且，同样是面对动荡多变的竞争环境，与一般产业不同的是，报业经营的是信息产品，具有两次销售的模式。还要面对两个市场，即由报纸和广告构成的有形市场和由影响力而形成的无形市场，由此决定了报业集团的价值链也有别于一般企业。而报业集团要获取持续竞争优势，就必须同时在两个市场上展开竞争。上述一系列问题以及管理特殊性的存在，要求我国报业集团必须重新审视自己的价值链条进行价值链重构。目前我国报业集团对价值链的认识还处于初级阶段，在价值链的管理实践中仅偏重于某一两个环节(比如过分强调办报、广告的重要性)，这就致使整个价值链缺乏有效链接，而在此基础上形成的竞争战略自然就缺乏针对性、有效性和长远性。就本质而言，现代报业的竞争就是价值链的竞争，而报业集团的管理就是价值链的管理。因此，报业集团管理的目标，就是在受众、供应商、合作伙伴等市场主体之间寻求价值链协同，从而拓展并优化自身的价值链。如何进行价值链重构现实中，影响报业集团价值链构成的要素分为外生决策要素和内生决策要素。外生要素有宏观政策、行业变化和社会文化等，而内生要素则包括受众需求、盈利模式、资源结构和配置方式等，根据对上述要素的精确分析，可以将报业的价值链构成分为基本价值链、延伸价值链、拓展价值链、虚拟价值链和价值网络。其中，基本价值链包括办报、印务、发行和广告四个环节，其中的核心环节是办报l延伸价值链是基于基本价值链各战略环节通过采取纵向一体化延伸形成的价值链条拓展价值链是在基本价值链基础上向报业产业之外拓展而形成的价值链条；虚拟价值链是基本价值链在市场空间中的延伸，是对基本价值链在信息领域的新发展，而价值网络则是报业集团为创造资源扩展和提品或服务而建立的合资或联盟合作系统。不同的价值链对于价值的生成具有不同的作用，而所有价值链共同作用则会形成合力，使报业集团具有更强的竞争力。我国报业集团的价值链重构可以采取两种方式：专业化延伸式和多元化拓展式。前者是将报业集团价值链的关键核心环节“做足做大”，形成多点产出、多点支撑的价值链条，使目前单一竞争环节的成本得到补偿和降低。该种方式又可以有两种选择“喷泉式”由内向外延伸和“漩涡式”由外向内聚集。“喷泉式”由内向外延伸是指借助核心信息源优势、信息处理模式优势、运营模式优势打造核心内容产品，通过多种形式的媒介形式，将核心优势在地域空间或业务范围上向外拓展，培养高忠诚度的核心客户群体，同时为报业集团开辟新的收入渠道“漩涡式”由外向内聚集是以核心报纸充任行业沟通平台，以此为基础吸引各种社会资本与资源主动汇集过来，在资源的碰撞之中不断产生新的灵感与商机。后者是将存在互补优势的媒介组织与非媒介组织以战略联盟形式构筑并拉长产业链条。一般可借助于企业的品牌优势，向其他相关产业拓展，以形成新的价值增值途径。实践中，报业集团可以根据上述两种方式进行重构，即以内容产品为核心，以报纸、电视、广播、杂志、图书、光盘等为渠道，以策划、制作、印刷、发行、广告以及相关、非相关产业开发为工业流水线，构筑商业价值运作体系。报业集团在进行价值链重构时，要使重构的新价值链运转顺畅，还必须注意在重构过程中对相应的关键节点进行有效管理。例如，在基本价值链和延伸价值链中，内容生产应把握信息的多次充分利用，体现其边际成本递减效应；印务经营保证印能的最大化，实现规模收益；发行经营实现对渠道的合理控制和网络的综合运用；广告经营要创新广告模式、延伸对受众的服务手段和功能。在拓展价值链中，要实现规模和品牌效应，通过适当的多元化经营分散投资风险，拓展价值空间。在虚拟价值链中，借助基本信息增值活动和附加价值活动，实现信息在网络空间中的充分增值。在价值网络中，根据价值创造和实现方式的不同，有效集成相关主体拥有的资源，在合作中实现价值的增值。环境的变迁引致了报业集团价值链的重构