会计实务：EVA导向下的全面预算管理.doc

EVA导向下的全面预算管理对于长期一直以产量为目标的石油企业而言，伴随国资委推行央企EVA的进程，将是一个向价值增值理念转变的机会，但是EVA导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。从2002年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA价值管理体系的实践。2007年国资委考核的138家企业中，84家选择了EVA考核指标。到2010年中央企业要全面开展经济增加值考核国资，委明确提出，“鼓励企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。EVA值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”目前，EVA在国内的应用还处于探索阶段，还有许多问题需要解决，比如资本的界定，资本成本率的确定，经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题。对于长期以产量为首要目标的石油企业而言，改变以往不重价值的现象，进行EVA之下的全面预算管理意义重大。石油企业应用EVA的意义作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，可以很好地匹配石油企业的低成本战略。传统的绩效评价指标，让管理者很容易为改善某一期间的绩效，做出有损公司价值的行为，甚至进行盈余管理。在考虑资金成本、风险等因素基础上，调整传统会计处理，EVA客观地反映了公司价值。例如，1997?2000年四年间，安然公司每股利润和公司净收益逐年增加，EPS从不到0.1美元增加到1.15美元，表现出很好的业绩增长。同期每股EVA从1997年的40美元逐年减少，降低到2000年的每股－640美元，显示出公司价值逐年毁损。2001年安然公司破产，在一定程度上证明了EVA比利润指标更能反映公司的真实业绩。作为一种管理理念，EVA具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA增加为目标，促进部门间协调与沟通。作为一种管理手段，EVA具有方法示范功能，可以很好地解决石油企业管理手段缺乏的难题。思腾思特公司开发了EVA管理模式，可以很好的解决企业发展模式转换方式、内部投资实体控制等问题。尤其是奖金库制度，以当年EVA的增量的一定比例确定应得奖金额度，计入奖金库，实际以奖金库金额的一定比例支付，余额作为以后年度EVA的增减变化调整基数。这样一方面减少了年度间报酬额的大幅变动，更好的对管理者进行激励；另一方面，奖金递延发放，规避短期行为下的短视之举。奖金库制度把奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来，并通过“增量”激励，使管理人员像所有者那样思考和行为，有效保证了薪酬机制和管理队伍的稳定，也抑制了内部的短期行为，保证企业具有实实在在的效益。全面预算管理现状预算以产量目标为导向，不利于培育价值增加理念近年来，原油期货价格巨幅波动，在产量目标下，油价的波动以不同方式影响着不同开发阶段的石油企业价值的最大化。在自然产量之上，石油企业边际成本递增规律十分明显。当油价下降，低于年初既定产量的边际成本时，边际收益为负，按既定产量生产，降低企业价值。当油价上涨，高于既定产量下的边际成本，就有进一步加大措施、增加产量的盈利空间。但受固定成本预算的影响，执行层不愿增加投入提高产量，避免成本预算超支，不利于企业价值的增加。在没有新增储量的老油田，产量目标的负面效益十分显著。比如，“硬稳产”的目标，一方面需要加大措施力度，用不同经济措施来确保目标产量的完成，增加了当期的成本压力；另一方面，执行层乐于加大老区产能调整建设，以增加产量。如新建加密井等，因为这种方式增产快，产能建设成本在以后期间以折旧的形式刚性认可，对执行层没有压力。一定的加密井虽是必要的，但如井距过密，单井控制储量低，产量递减速度很快，则会造成后期单位成本急剧上长，形成长期的成本压力，甚至有些井难以收回投资。这样在一定程度上形成了为追求产量不计代价的局面，不利于公司的价值增加，甚至有损公司的价值。资本预算与经营预算相分离，不利于增值活动协同当前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，在调整组织结构、优化业务流程、促进价值增加等方面的功能还未能彰显，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。石油企业预算管理已经从重视业务预算，提升到重视财务预算与资本支出预算的阶段，但仍对预算的增值性重视不足。成本预算以控制为主，是预算的主要压缩、压减项目。为了降低成本，完成当年的指标，执行层破坏性地压缩日常维