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集团成本管控：社区超市成本效率深度分析！首先是业绩问题这个基数，是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题：01、社区超市销售没有边界？社区事实上只有40%的人在家做饭，就是有边界的!从单点来看，客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、进入容易。所以，由于你本身不具备独占性，因而也很难有绝对性和唯一性，业绩总量就是有边界的，我们在很多社区超市会发现这样的情况，无论刮风下雨还是平时周末，不管你经营水平几何，你的业绩总体上都是稳定的。其次，面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样，但运作下来，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面积，客单价就是会呈现递增趋势，顾客的购物决策就是会受面积的影响。第三，水果、休闲专业店、私人超市对消费就是有分流的。我们说的这个分流，主要是想讲，它会造成你整个门类经营的不经济。由于社区超市的每个类、每个单品都需要效率，残缺一个类，往往残缺的是一整户的家庭连带。02、我们销售到底还有多少空间？我们还要问自己，在有边界的空间里，到底什么是合理的，维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的，我们曾经花了很大的精力，专人进行了很多特别的特价支持，但业务增量幅度不高。所以，笔者认为，社区超市未来激增的空间有限，我们要把对销售的期望，转化为品牌和商品力精细研究上去，把行业美誉度做的更好，把消费口碑做好，然后依据市场容量，倒推综合成本。03、我们如何获得自己的销售增长？这要谈到价格问题。过去我们一直认为，社区超市价格高一点没问题，顾客会为便利买单，今天看来纯粹是伪命题，没有人是不在乎价格的，如果这个东西是同质化的，社区中老年人有时间去比价，年轻人有更精明的方式知道价格，他们可能偶尔一次两次买了，但永远不要觉得他们傻，他们会有链接的方式反击，所以，在社区超市的经营中，低价或者不贵是基础，做到这一点，你才能锁定社区粘性。而对我们很多人来说，这会带来两个问题和一个挑战：(1)毛利率怎么办？现有的市场标价在那，永远有人拿一些商品进行价格促销，市场那么多的竞争对手，你要怎么维护自己的价格形象?有三条路：价格就是高，那最后的结果是你口碑越来越差，顾客一旦有的选，立马逃走；结构性定价，最后也一定有同样的结果，你越来越平庸；打穿供应链，倒逼进价，以主动竞争为标，吸引消费者参与；所以，我们分析，未来，同货不贵是走不下去的，那一定是异货不贵，异货连接信任=好货，商家一定要给自己一个理由，我这商品不一样，没有可比性。所以，玩社区超市你一定要准备好，最后我一定玩商品给你看，一定要深入改造供应链，一定要附加无可挑剔的价值服务，否则，什么都是空的。原点，又回到你能获得的价值空间——供应链!(2)供应链怎么解决？我们知道许多公司是从大卖场转入社区超市战场的，原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛，决定了许多超市不革自己的命，一定跳不出高价的牢笼。在中国，大部分超市陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中，由于后台费用这一癌细胞的存在，由于过去的利润枷锁，所以很多商品必然高价，大卖场价格虚高，本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。企业规模越来越大，管理人员越来越多，成本越来越高，所以对综合毛利要求越来越高，对业绩增长要求越来越高，你做特价供应商要支持，你业绩好了供应商也要支持，供应商就是待宰的羔羊，但这只羔羊，自己也不是傻子，所以，扩展到社区店，你根本没法玩：品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又很小，供应商凭什么支持你，人家傻吗?价格你还想更低，这不是搞笑吗?所以，我们可以下一个结论，依靠老的供应链做社区超市，装修再好，营销吹的再花哨，最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。(3)竞争和成本的双重挑战说说容易，现实中你一定有数不清的竞争挑战。靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿，灵活，快，是你唯一的选择!今天玩社区超市的，千万别规模不大但效率病一大堆。靠什么打击友商同货的低价冲击。对超市行业来说，品牌、包装、规格可能不一样，但功用是一样的，像酱油、水，你能说你的就比别人好十倍二十倍，没影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。更残酷的是如何用综合应对专业店，在社区超市，像休闲食品、水果，现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门类，去切中顾客的高频场景。只是说说容易，差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心，那么另建供应链的采购就是核心中的主轴，但你这么点量，这么些业绩，靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力，靠什么让他工作的更加高效?