沃尔玛之全球采购大揭秘.docx

三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。早在20世纪80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收购实现扩张的国际业务要想继续发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于全球采购的食品。为了应对这些挑战，沃尔玛决定自办全球采购，邀请崔仁辅来主持工作。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对自己取得的骄人成绩只是很欣慰，而不激动兴奋，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工能够真切地感受到他所采取的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充满利益诱惑和陷阱的采购业务中的效力，从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为。从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球采购网络，而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的副总裁。实际上，沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一个内部服务公司，而他也并不缺少全面执掌一家大公司的才干：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮购有限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司的首席营运官。日前他从繁忙的空中飞行中抽出时间与《世界经理人》杂志详谈，首次向媒体披露全球采购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的秘密-全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。目前全世界的制造越来越集中，而且越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会随着越来越集中。崔仁