企业战略-企业国际战略联盟风险防范.doc

★★★文档资源★★★在经济全球化浪潮中，国际战略联盟日益成为跨国公司国际化经营的主流竞争模式。据美国麦肯锡咨询公司统计，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟；在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；从1986年到1995年，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。目前，跨国公司在世界各地建立的战略联盟超过3万个。据有关专家预测，国际战略联盟每年将以30%的速度增长。现阶段，我国企业国际化程度较低，暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。一方面，国外大跨国公司通过战略联盟方式进一步拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距，增加了我国产品输出的难度；另一方面，跨国公司在我国国内市场通过战略联盟与我国企业展开竞争，使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。因此，我国企业要适时地与国外公司建立各种形式的战略联盟，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，从而在全球市场获取一席之地。企业国际战略联盟的风险分析随着时间的推延，当国际战略联盟各成员方的贡献变得不平衡或联盟一方已经没有任何合适的资产和技能或其他资源可以用以贡献时，便会产生风险，使联盟的成员企业遭受损失，如失去核心竞争优势、被兼并等。企业国际战略联盟的风险主要表现在以下三个方面。可能丧失核心竞争优势国际战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及与其它组织成员达到优势互补的目的。企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，有可能无意地将自身的核心技术或市场知识转移给其它组织成员。而这些核心技术或市场知识正是企业在联盟前的竞争优势所在，是战略联盟形成的必要前提，是企业能与其它成员平起平坐的保证。因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将解体。而当联盟解体后，成员间将展开新一轮的剧烈竞争，丧失核心竞争优势的企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置，甚至成为其它企业兼并或收购的对象。可能产生技术创新方向的偏离有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助联盟的技术优势去研究开发其他项目。如果一个联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝有利于自身的方向引导，从而使某些企业蒙受损失。可能因文化差异导致联盟失败当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化摩擦。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。文化冲突的化解必须花费很高的协调成本和妥协成本。而当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能不得已退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。企业国际战略联盟的风险防范模型上述种种风险已成为企业加盟国际战略联盟的极大障碍，也是企业国际战略联盟失败的主要原因。美国麦肯锡咨询公司发现技术开发战略联盟的失败率是50%。如何有效地进行风险防范已成为国际战略联盟企业的核心问题。我们认为企业可以通过风险防范模型与风险防范体系，动态、系统、有效地进行风险防范。风险防范模型有效的战略联盟必须在联盟的形成、运行直至解体的每一阶段采取有效的防范措施。组建国际战略联盟时，企业应注意挑选合适的联盟伙伴，选择理想的合作模式，并建立国际战略联盟风险防范体系；在战略联盟的运行中，应注意协调联盟成员的目标，合理进行信息和技术的流动与控制；联盟的解体应该在有计划的退出战略下发生，做到无痛终止。据此，我们建立企业国际战略联盟风险防范模型，如图1所示。联盟各阶段风险防范的重点初始阶段：明确企业核心竞争优势、研究和部署联盟的战略重点。明确企业核心竞争优势行业与市场条件的变化会影响企业核心竞争优势，特别是行业特征、竞争强度，技术先进性、产品生命周期和市场信息等。企业加入联盟的动因主要有：获取规模经济效应、进入区域经济集团市场、降低高新技术产品的R&D成本、提高企业的国际市场竞争力等。在组建战略联盟前，企业应分析所在的行业与市场条件、竞争与技术优势，结合加入联盟的动因，明确自身是否具备核心竞争优势。研究和部署联盟的战略重点各国的市场层次和技术档次差异很大，因而向外开拓要根据自身的发展水平与战略目标，结合当地生产力的发展情况（市场规模、人均收入、需求档次等）确定与不同国家的合作重点。形成阶段：挑选合适的联盟伙伴、选择理想的合作模式。一旦做出国际战略联盟的选择，就进