浅析网络化运营下员工的绩效考核管理.docx

浅析网络化运营下员工绩效考核的管理摘要：绩效考核是人力资源管理的核心、功能之一，它对提升员工绩效、实现组织目标具有重要作用，然而它在实践中的效果并不理想，原因是多方面的。系统就运营分公司目前部分中心现行的员工考核方法进行了浅析，分析了绩效考核相关成因,希望能进一步优化员工绩效管理体系，从根本上解决组织和员工的观念意识问题，正确引入考核观念及方法.关键词：绩效考核；员工经济全球化和信息时代的到来大大加剧了人才竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，我国乃至世界的众多企业均在不断地努力探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，绩效管理正在得到越来越多企业管理者和研究者的重视.运营分公司自成立以来，就坚持以目标为导向的绩效管理体系，并取得了一定的成效。但随着网络化运营的到来，运营分公司人员规模日益壮大，组织架构日益庞大，如何透过层层管理，对员工进行有效的管理，通过绩效考核对员工实现约束和激励，从而促进目标任务的实现，对我们提出了严峻的考验。在对员工管理方面，各部门中心、都出台了相应的规章制度，采取了一定的管理模式，对促进员工自强素质，自我加压，较好的完成本职工作起到了一定的成效，但在实际执行过程中还是存在一定的问题，现就现行的一些部门中心的员工绩效考核办法进行一定的研究讨论。一、团队合作意识与个人评价一一考核的侧重点对员工的考核，好像必须对员工分出子丑寅卯，这就是绩效考核的弊病之一，即过重的偏向对个人的评价，而忽略了团队内部的协调合作.在地铁行业，大到系统内部不同专业的协调合作，小到同一专业内部不同工种的相互配合，无不显示着整体团队力量的重要性。譬如,列车的正线行驶出现问题，不仅需要控制中心协调运作，而且还有可能需要检修中心、通号中心、供电中心等专业的配合，在控制中心内部，不仅行车调度要“发号施令”，同时它还需要设调、检调的协同配合.又如，站内服务要靠值班站长、客值、行值、售检票等协调运作，才能保证服务工作的有序开展，为乘客提供舒心、满意的服务.因此在地铁这个大家庭中，我们不能像一些企业过分偏重强调员工之间的绩效竞争，而是更应该强调成员团队合作的重要性。因此从这一点来说，在进行绩效考核的时候，就要尽量弱化对个人绩效考核的评价，防止因互相攀比而出现责任推诿和互相拆台，强调对团队的整体评价，将团队成员的注意力集中到整体战略目标上来。同时，在运营管理中，员工的职责是相对固定的，工作具有延续性。在这种状态下，员工自身不仅是关注当前的绩效评估结果，更会关注未来的绩效表现，因此他就必须采取合作的态度来换取其他成员对他未来的合作，并且，部门或企业的总体目标比较容易拆分为可考核的个人目标和具体任务，所以，在运营管理中强化对个人绩效的考核不仅不会削弱员工的合作性，反而有利于总体目标的达成。二、360度全方位评价体系一-考核更加全面、公正、客观在现有的组织架构下，各部门中心基本上采取层级考核方式。譬如，中心考核小组负责对班组、中心管理人员及工长进行考评。班组工长负责对本班组员工进行考评，调度协理员负责对调度进行考评，最终经中心考核小组审核确认。员工的自我评价往往没有纳入考核体系，从而考核得分完全取决于直属领导主观判决,缺乏一定的客观性。360度评价体系是让员工本人、各级领导及乘客都参与评分，以增加评价的全面性和公平性.在实际执行过程中，随着组织架构的日益“冗余”，上层领导与底层员工的接触日益减少，因而对其的评价也缺乏一定的客观性和模糊性，因而我们应降低“高层”领导在评价中所占的权重，提高直属领导评估权重；同时，我们应该提高对表扬或投诉的关注度，表扬是员工时刻敬业的积聚点，而投诉则是工作长期倦怠的爆发点。乘客反馈的信息正是对员工工作态度、方式最好的呈现，从第三者的角度给予了较公正、客观的评价，所以应加重表扬、投诉在个人考核中的权重。三、评价指标体系一-绩效考核的关键点，决定考核的成败大部分中心员工的考核得分是部门中心考核得分占一部分权重，采取工作量法对员工进行考评的得分占一部分权重，然后再根据一些定性的指标加以考核。工作量指标的设置，虽然在一定程度上反映了员工的工作量，但工作的质量、工作的效果及对后续工作的影响等却没有考虑，放入考核评价。譬如，在做普通的检修任务清洁时，有的员工只是做了清洁，而有的员工不仅做了清洁，还对零部件进行了保养。由此可以看出，虽然两位员工完成了相同的台次的检修任务，即统计的所谓工作量，但两人付出的实际工作量并不同，而且保养的零部件延长了机器的使用寿命，无形中维护了企业的效益。如果，两人的考核得分相同则有失公允.因此工作产生的价值及成果效应也应考虑到考核指标中来。由此我们看出部门中心在设置考核指标时，缺乏一定的科学性、合理性。主要表现有:①考核指标体系不健全，未根据岗位责任来设置，难以达到全面有效考核。②考