浅谈某私营企业人才引进政策中存在的问题与对策.doc

浅谈某私营企业人才引进政策中存在的问题与对策目前，就我国企业人才资源开发的现状看，企业人才资源开发仍然存在以下几个问题：重管理培训，轻技术培训。我们知道，企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。轻视后备人才储蓄据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。重点人才价值与待遇不匹配我国企业平均主义比较严重，对重点人才开发重视不够。首先，人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。其次，人才开发投入资金方面，我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重不足。劳动法规定企业员工教育培训投入应达到员工工资总额的1.5%，但是许多企业并不能达到这一基准线。同时，有限的企业人才发展资金绝大多数用于大众化的中低级人才培养开发上，如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。人才管理“人治”重于“法治”在人才管理机制方面，我国企业往往是“人治”重于“法治”。大多数国有企业的现代管理制度尚不健全，企业的规章制度往往随着管理层的需要而变化。民营企业的“人治”特点更为明显，家族统治、裙带关系在我国民营企业中还占有很大比重。“人治”管理使处于管理岗位的人员比其他岗位拥有更多的权利和实惠，结果导致我国企业的大量优秀人才不愿意从事工程技术工作，争相奔赴“管理岗位”，企业人才队伍整体功能受到严重影响。另一方面，“人治”又导致企业缺乏公平竞争的环境，造成人才流失。有调查显示，从国有企业辞职去外资企业或下海创办私人企业的经理，80%认为促使自己当初离职的第一原因就是原企业缺乏公平竞争的环境。现在，我们举个例子来解释下：某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。那么，请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因