降本增效专题汇报.docx

降本增效专题汇报——人力成本控制一、引言人力成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。管控人力成本就是控制人事费用率，如公式所示，管控人力成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。二、人力成本的四大观点1．人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本2．人力成本不是劳资双方的“零和博弈”管控人力成本≠减少人力成本管控人力成本≠减少员工收入职工收入较高≠人力成本很高3．新增守法成本实为正常经营成本4．违法成本原本就是应付费用三、人力成本管控的方法。1．围绕核心能力，优化组织结构2．流程再造，去掉不增值的环节3．整合价值链，把控核心能力4．技术创新、减人增效5．灵活的用工及组织方式（无薪休假）6．提高招聘质量，选“对”的人上车7．薪资与福利有效匹配8．加强工时管理，降低无效成本9．关注忠诚度，降低离职率10．合法操作，降低违规成本提及诸多厂商撤离珠江三角洲迁到东南亚的问题，很多人都认为这是企业人力成本过高惹的祸，而企业用工成本的增加似乎又都是一系列新劳动法规带来的后果，这也成了厂商撤离的导火索甚至罪魁祸首。显然，在新的劳动法规下，许多条款直接关系到企业的人力成本，其中部分规定还增加了隐性的管理成本。但再往下细想，有些成本其实本来就是企业应当支付而以前没有支付的，而有些成本的付出又委实能帮企业改进管理水平，提升管理效益。那么，到底该如何看待人力成本的增加，以及如何合法、有效地控制人力成本呢？正视人力成本的四大观点1．人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。其次，人力成本不等于工资总额。人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保障费用、住房费用、其他人工成本。再次，人力成本不等于使用成本。人力成本可分为取得成本、使用成本、开发成本、离职成本。2．人力成本不是劳资双方的“零和博弈”人力成本管控并不是一方的收益必然意味着另一方的损失。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：管控人力成本≠减少人力成本管控人力成本≠减少员工收入职工收入较高≠人力成本很高人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的管控是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人力成本的管控还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。3．新增守法成本实为正常经营成本（逐步与政策接轨）4．违法成本原本就是应付费用（规避法律风险）人力成本控制，并非节约的艺术成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才是我们管控人力成本的主导思想。管控人力成本就是控制人工成本率，如公式所示，管控人力成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。人力成本管控有很多种技术，下面我们选择十种技术加以介绍。1．围绕核心能力，优化组织结构。控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。首先，就是要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。例如，此种企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，组织没有竞争力、“同期销售收入总额”较低；而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传达到基层，管理动作效率很高，有效做大了分母。另外，“橄榄型”的企业也指那些在制造环节投入很大，但在研发和市场上投入上不足的企业，这也会导致竞争力不强的结果，最终只会被拥有强大的研发和市场营销能力的“哑铃式”企业代替。优化组织结构的第二个要求是扁平化。举例来说，在沃尔玛，一个有340名员工的普通卖场，往往会配置1名店长、1名常务副总，4名副总，每名副总下辖2～5名经理，每名经理再配备1～2名主管，最后是理货员，管理层共计约30人；而在家乐福，一家300多员工的门店，会配置1名店长，4名处长，每名处长配4～5名科长，管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级，就减少了近10名管理人员，效率自然高一些，这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的原因之一。2．流程再造，去掉不增值的环节在新劳动法规环境下，大多数的企业都