现代企业危机管理方案分析样本.doc

一、前言近几年台湾应用材料企业伴随营业规模、职员人数及在用户端之装机台数之连续增加，和1996年6月在园区落成启用技术研发中心等原因，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定时检验，以期早日发觉企业危机发生可能性，拟订具体且主动因应计画。尤其是，职员人数增加代表参与企业营运家庭增加；在用户端装机台数增加，代表对下游半导体产业供给能力增加；技术研发中心启用，代表对台湾半导体产业供给链上角色更形关键。这些原因加总起来，使我们更有必需对潜在企业危机，建立预应式管理制度(ProactiveManagementSystem)。本企业从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(CrisisManagement)完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组和营运连续方案，其间关系图1。以下就建置时间前后次序，分别说明此三者在危机管理体制中关系。第一阶段本企业从1996年6月建置紧急应变小组(EmergencyResponseTeam，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场应变人员。企业内部成立紧急应变小组目标，系在企业营运规模和人员连续成长情况下，避免因意外之突发情况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型应变人员，提供抢救、疏散和除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或小区环境。第二阶段在1998年3月建置危机处理小组(CrisisManagementTeam,简称CMT)和危机管理手册(CrisisManagementManual,简称CMM)，手册内容定义本企业可能遭遇危机类型、各项危机处理步骤及紧急联络人员和联络方法，方便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。假如ERT能有效控制意外事故后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有连续扩大之可能时，则待灾情被有效控制以后，即由危机处理小组接管后续情境发展和灾后复原任务。图1本企业危机管理体系对意外事件之响应和处理第三阶段在1999年5月7日应用材料总企业之总裁办公室宣告，全部全球各地之机关及区域分企业／子企业开始实施营运连续方案(BusinessContinuityPlan,简称BCP)，内容定义企业遭受多种重大危机后，所采取应变方法(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之计划和定义。营运连续方案是属于应用材料所推进之全球性管理制度，目标是在企业面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥应变方案，让企业对用户关键营运机能(OperationalFunction)能够连续而不中止。若属于通常性质之危机事件，不会冲击企业连续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，无须激活营运连续方案。二、紧急应变小组之成立和功效2.1紧急应变小组之成立本企业1995年自总企业引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，企业系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我厂务设施及应用试验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本企业在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，现在在职服务者有63人。从1995年至1999年累计企业正式职员完成训练者87人；外包商亦有35人。在训练和强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入组员(NewComer)均必需受完三天(二十四小时)之新进人员训练(InitialTraining)、抢救进阶课程(AdvancedFirstAid)并取得合格证照(License)，以后还要定时参与再训练(RefreshingTraining)及每个月会议。另外，配合全企业之消防、安全、抢救、逃生演练，小组组员还会和园区其它半导体厂(作业型态和本企业较为靠近)进行相互观摩及外训交流。2.2紧急应变小组之运作体系紧急应变小组自1996年成立运作后，已经结合外部资源(Resource)和支持(SupportUnits)单位，如消防队、医院、警察局及环境保护局，建立起互动机能，不仅含有意外事故应变能力，更能符正当规需求，深入避免企业营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，图2。图2本企业紧急应变小组之运作体系图上述完成ERT训练之职员及外包商(含定时契约厂商)对本企业维护环境和劳工安全卫生状态，避免灾难深入扩大全部有显著之贡献。2.3紧急应变小组之事故处理步骤在前述紧急应变小组之使命和训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不一样而从紧急应变小组中挑选出不一样组员担任指挥官。标准上该指挥官必需是较为资深之小组组员，且有能力控制事故(灾情)，避免事故(灾情)连续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一标准上之处理步骤，以求小组组员在处理事