对国企如何留住人才的几点思考.docx

第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT5页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT5页对国企如何留住人才的几点思考企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。一、靠事业留人。一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。尤其是对于国有大型企业，面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，国有企业必须形成人力资源开发的良好机制。企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者。这两类人的共同特点是作用突出且不可替代，也有学者认为他们的素质具有某种天生的特性，并非靠培养和培训而能得到。在现代经济中，人力资本对企业的影响越来越重要，甚至有时是决定性的。人才流动的方向一般都是，哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。二、靠待遇留人。职工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，即物质激励与精神激励。提高物质待遇应建立合理的薪酬制度，国有企业应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收入两个组成部分的多元化年薪报酬制度。人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。正确构建企业岗位工资、浮动工资、企业职工福利，对企业留住人才能起到根本性的作用。有效的精神激励是使企业经营人才积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，防止国有企业经营人才流失，实施精神激励主要有以下形式：应该承认经营人才在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护经营人才的独立经营管理权，创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对优秀的国企经营人才在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中，它一旦被经营者所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业人才精神的培养和推广，使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的经营人才授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度地调动起来，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意。三、靠企业文化留人。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。企业文化建设过程中，最根本的一条就是强调"公平、公正、让优秀人才脱颖而出"。因此就是要善于在工作中发现人才、培养人才、使用人才、激励人才、保护人才，通过员工素质的全面提高来开发思想政治工作的综合功能。发掘职工的潜能，激发职工的智慧，满足职工的成就感和自我价值实现的氛围，依靠企业文化开展思想政治工作不仅是团结和凝聚人心，更重要的是把这股合力成为企业持续发展的推动力。企业必须拥有