成本控制专项方案模板.doc

成本控制实行方案内部資料-5-13目录：第一条、成本管理现状第二条、我司成本控制要素第三条、实行环节第四条、办法第五条、组织构造第六条、成本控制规定第七条、成本控制组岗位职责第八条、操作流程第九条、详细操作办法第十条、管理工具第十一条、专用章模板呈报：编制：人力资源部内容第一条、成本管理现状当前我公司整体成本工作存在诸多缺陷，可以归纳如下几点：成本控制无体系，公司大某些员工均有一定节约意识，但不系统。成本记录、核算不够全面、细致、精确。没有建立材料、工时等费用耗费原则或筹划实行、跟踪及控制，致使处在失控状态。仓库材料管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资记录由于各种因素上报公司数据不全或滞后影响当期成本真实性。各部门基本数据相对较差，并且互相协作意识欠佳。没有建立成本数据系统，信息收集、反馈存在一定障碍，不能及时、有效地进行成本分析。进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按规定调用某一品种购销存数据。管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。成本控制组当前数据重要来源于财务事后归集与核算。在此基本上进行明细分列，如果基本数据有误，成本核算犹如虚设。鉴于上述状况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、我司成本控制要素成本控制重点：在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）。成本控制起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。成本控制对象：一方面是供应商，另一方面是内部生产消耗。成本控制办法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制；在成本发生时进行成本目的控制，从根源上控制和减少成本，做到全过程控制。第三条、实行环节：目的成本控制是一项系统工程，必要从管理模式、公司制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，谋求整套解决方案，才干做到事前筹划、事中控制、事后分析。结合我公司当前人力、物力、办公条件、既有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间）原材料出入库、费用消耗等状况由成本组负责监督、审核。暂由成本组负责各项目、工程成本二级核算（粗略），月末与财务实际成本核对，并分别出具报表、分析和阐明。由成本组部监督经济合同执行状况。逐渐完善、修正成本控制体系文献及有关制度。第二步:①待上述程序规范成功，再进行目的成本分解，建议各生产部（造船、海工）设立专职成本核算员，独自进行记录与详细二级核算。②成本组负责监督、审核、分析并建立相应考核、奖罚制度。第四条、办法1、组织建设：一方面要将成本控制工作提高到一定高度，建立完善组织机构。既有高层领导决策能力，又有详细操控技能。因而特规定：以总经理为中心；以公司行政从属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为重要管理机构，形成以点带面框架组织。2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、规范流程：凡涉及购入、费用合同，材料、设备出入、费用支付等各业务，在原流程基本上增长成本审核、控制流程。4、明确办法：明确各部门职工、主管、经理各自应掌控范畴。5、建立有效网络支持系统：一方面建立成本控制组与仓库数据共享系统，开通材料信息收集、反馈渠道。在此基本上再建立成本控制组与其她有关部门共享信息。第五条、组织构造成本控制组织机构：总负责人：总经理负责人：待定(由公司高层指定)成员：各布置主任以上管理者责任部门：成本控制组下设：主管1人目的成本制定岗1人材料成本核算岗2人费用成本核算岗1人成本记录岗1人成本分析岗1人（可兼任）第六条、成本控制制度为增强成本控制力度，减少成本费用，为公司赢得最大利益。依照成本管理规定，结合我司详细状况，特制定本规定。凡公司行政从属范畴各部门、单位对外订立采购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运送、技术、保管、仓储等与产品有直接关联经济合同均遵守本规定：1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准上述合同、条款等，执行前必要报经营部备案，加盖“成本专控”章方可执行。2、凡无经营部“成本专控”章合同、条款等，在我司内视为无效合同，财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。3、合同变更、追加条款均按正本合同规定执行此规定。凡公司行政从属范畴各部门、单位所发生费用、付款、报销等与资金关于项目，经所属部门经理签字后，必要有成本组审核确认后，再报高层领导审批。否则，高层领导不予受理。要加强全员成本控制意识，一方面从管理层做起。因而成本控制必要列入领导议事日程，每月中层管理例会，需将“成本控制问题”作为必议课题，将各部门在成本控制工作中存在问题、难点进行沟通、解决。各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者（如：不执行成本控制规定、不准时递交有关资料、不配合有关部门工作等），由部门主管、经理，在经理例会中做出阐明。设计部依照项