需求工程-软件建模与分析.docx

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1问题分析的主要步骤（五步）？(1)在问题定义上达成共识；(2)理解根本原因，分析问题背后的问题；(3)确定相关人员和用户；(4)定义解决方案的界限；(5)确定加在解决方案上的约束。2鱼骨图主要用于定性分析，帕累托图主要用于定量分析。3鱼骨图、帕累托图构建的主要步骤？鱼骨图A选择问题首先选择一个具体的问题或者结果。在选择问题时，要保证问题是专门的、定义严谨的、范围相对较小的（对于大范围的问题往往需要考虑将其分解成相对较小的问题），并且保证参与人员切实理解要分析的内容。对问题定义产生出来的问题一般都应该进行一次独立的鱼骨图分析。B头脑风暴就导致问题的可能原因进行头脑风暴。将大家提出的意见记录下来，确认后贴到鱼骨图上。需要注意的是不要将原因和解决方案混为一谈。在确定原因的分类前先进行头脑风暴（一个人提，大家批），不然思考问题的范围就会受到限制。支持者需要引导和鼓励参与者参与其中。C确定问题类型对头脑风暴的结果进行整理，确定出主要的原因类型。一般来说，划分出来的问题不要少于2类，不要超过6类（经验数值，仅供参考）。经常使用的类型有：人、设备、材料、环境、方法、过程等。将这些类型补充到鱼骨图上。D分配原因将头脑风暴中得出的潜在原因放在鱼骨图上，并且确保每一项原因都归于适当的类别中。如果原因看起来可以放在多个类别中，就表示是多重原因造成的问题。但如果多次出现多重原因，可能就以为着分类存在问题。该阶段将形成最终的鱼骨图E分析根本原因对鱼骨图中罗列出来的所有潜在原因进行分析。分析出造成某一结果的最根本原因是什么？找出核心所在。方法如下：通过参与者之间的公开讨论来分享看法和经验；寻找重复的原因，或者与特定类有关的原因的数量；使用检查表收集资料、制造流程图或者进行用户调查，通过帕累托分析法测试各种原因的相对强度；投票（真理多数情况下掌握在多数人手里）帕累托图在通过使用鱼骨图完成问题原因的定性描述后。仍然存在一个问题，就是根本原因的辨识需要有经验的决策者确定，或者根据人类固有经验（少数服从多数）确定。更好地方法是能够开展定量分析。帕累托分析可以帮助我们做出这样的定量分析。帕累托分析应用就是根据鱼骨图分析的结果，通过收集相关统计资料，通过直方图的方式显示问题的相对频度或者大小高低等定量结果。A确定问题和相关原因利用鱼骨图的结果。B收集数据有针对性第收集数据。例如上例中，我们可以抽取一些废品，分析这些废品产生的原因C绘制直方图4上下文图画法步骤？在绘制上下文关系图时应该采用以下步骤：1、首先用一个矩形表示系统，写上系统的名称，将整个系统看做一个黑盒子；2、然后找到该系统的所有Customer(客户)，考虑这些Customer会发起什么事件，这些事件会引发Worker(内部工作人员)的什么工作，将这些序列逐一表示出来；3、最后在看看系统的每个Worker还有没有一些主动发起的事件。（Customer：也就是该主题域的客户，它处于该主题域的外部。如，对于体检业务子系统而言，体检者显然就是一类客户，除此之外，客服中心、物资部门、财务部门的工作人员也是这个主题域的Customer。Worker：也就是该主题域的工作人员，它处于该主题域的内部。如，服务中心，体检科室，综合科的工作人员都是其Worker。关键要点在于“针对本主题域”而言。）5需求获取的主要活动研究应用背景，建立初始的知识框架；根据获取的需要，采用必要的获取方法和技巧；先行确定获取的内容和主题，设定场景；分析用户的高（深）层目标，理解用户的意图；进行涉众分析，针对涉众的特点开展工作。6需求协商的几条法则的应用？差异问题协调法则：不同的业务层面（有时即使是相同业务层面）的用户对同样的概念或者流程有不同的认识和理解，会出现一些差异，在需求整理时应该将这些差异明确标识出来，并展示给用户高层管理人员，由他们来确定如何消除这些差异，并将这些情况记录。消除变更问题协调法则：上面法则提到的问题，从消除变更的角度考虑仍然存在问题。仅仅将差异标识并展示给高层并不能消除变更的可能，应该考虑这些差异形成背后的问题，应该从