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第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT25页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT25页关于流程再造的几点体会一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义重要提示：公司企业变革的三个里程碑：第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；第三个里程碑。建立以kpi为核心的绩效管理体系。l流程管理是企业变革的基础。公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。二、流程管理在公司实施该如何策划重要提示：以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；以流程关键环节为流程考核点。经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：l以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；l根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；l相关或相近的工作岗位形成组织；l按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。在具体的变革上，应遵循以下几个原则：l企业的运作模式必须从以部门职能为中心转变为以流程为中心的运作模式，形成以产品和市场为导向的流程，依据流程重新设计工作岗位和组织机构，在流程和组织架构上突出对市场变化、对用户需求的高度灵敏反应。l纵向压缩组织，使组织扁平化。l横向集成活动，实行团队工作方式，坚持以流程为中心，流程的运作采用实体与虚拟团队相结合的运作模式，以流程和利益机制构成各部门的交互、动态的关系，通过实施产品量分配考核形式与内部客户制形成相结合，建立流程责任链，实现对流程节点间的整体协调和组织，最终实现流程的工作目标。l变顺序工作为并行工作。l减少审核、检查、控制等工作。l决策权利下放，授权下级作决定。三、开展流程管理对公司的具体要求都有哪些。重要提示：所有流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则；应用80-20原则选择关键流程；流程检查应严格按照流程发生的逻辑顺序。1、流程管理体系的搭建流程设计的好坏，直接关系到改革的成败。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。而更为重要的是公司流程体系结构的策划，根据公司前端、后端、支撑的划分和服务提供的特殊性，可以将流程体系结构设计为3+1的模式，即前端产品经营管理；后端网络资源管理：支撑综合管理；服务服务评价管理；其中，产品经营管理包括营销策划、产品销售、营销支撑管理；网络资源管理包括新增资源的规划和建设、已有资源的使用、维护和保障；综合管理包括人力资源管理、财务管理、安全保卫、党团工会审计监察等。按照产品来确立主要业务流程，确定主要的工作环节形成主流程，主流程务必使流程简洁高效运转，责任划分明确，考核奖惩到位；主流程确定以后，各个作业部门按照主流程的要求，组织本部门的工作流程，作为对主流程的支撑、补充，