重庆龙湖内部讲座工程项目管理与控制.ppt

工程项目管理与控制一、项目概论1.项目的定义2、项目的必备条件3、项目周期（2）项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：项目融资；项目设计与施工任务的承发包；项目的管理与控制；项目的市场推广（市场营销）（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。生产经营（产品的设计、生产、推销）；经营管理（市场推广、经营）物业管理（服务、管理）4、项目策划（2）项目策划项目策划是指以项目实施方案为核心的，全面的、综合的调查研究、项目构思、项目创意、计划编制、技术经济分析与评价工作。项目策划具备如下特征：立足于市场和环境分析；目的在于编制切实可行的项目实施方案；是以方案为核心的反复论证、反复调整、不断优化的过程；灵魂在于市场定位与卖点设计；生命力在于创意和构思。（3）项目策划程序构思再筛选完善二、项目管理1、项目管理的定义2、项目管理的内涵项目管理的内涵1（全过程、各环节）项目管理的内涵2（全过程、各环节）项目管理的内涵3（全过程、各环节）3、项目组织职能式组织结构：按经营管理职能划分部门，实施专业化管理的组织结构形式。任何一个项目均可作为某职能部门的一部分（或一个下属部门而存在）。项目式组织结构：从公司职能部门中分离出来的、相对独立的、以项目的目标实现为主要目的组织形式。矩阵式组织结构：在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式的水平层次结构。视项目具体的环境条件和项目自身的性质，采用多种形式（强矩阵式、平衡矩阵式、弱矩阵式）。混和式组织结构：在同一公司、同一时期，同时存在职能式组织结构形式的项目和项目式组织的项目的结构形式。4、项目组织结构形式的选择几种规律性的选择原则：规模小、以技术为重点的项目：选择职能式组织时间性强、要求反应快的项目：选择项目式组织时间长、规模大、复杂的项目：选择项目式组织重要、影响大的项目：选择项目式组织结构技术相对复杂，需要多个部门予以支持的项目：选择矩阵式组织结构5、工程项目管理组织（2）项目经理部组织设置的运作任命项目经理；明确项目任务、资源条件、期限、责任、权限；研究组织架构、部门设置、权力及资源配置、管理与决策程序；职能分工、人员配置、责任及权限划分、任务分配；信息系统设计、沟通与交流渠道设计；制度建设、人员招聘、人员培训等；机构试运行、调整、优化。（3）项目经理项目经理是项目管理的核心，是项目成败的关键。项目经理主要职责：对公司：保证项目目标与公司目标的一致性；恰当地控制与管理公司对项目配置的资源；及时有效的向公司领导层汇报项目进展情况。对项目：为项目成员提供良好的工作条件和氛围，对项目成员业绩进行考核与奖惩；对项目的计划、实施、控制与风险防范负责，保证项目目标的实现。项目经理的基本素质要求：管理经验、成熟的个性、良好的人际关系；较强的技术背景、较丰富的阅历与工作经验；创造性的思维方法、灵活而机动的处理复杂事务关系的能力；坚忍不拔的个性、自信、敏感而富于热情，精力充沛，待人宽厚而忠于职守。三、项目控制（3）有效控制确保计划实施偏差及时纠正风险得以防范或避免（4）控制技术预算控制技术统计控制技术审计控制技术检查控制技术网络计划技术2、项目控制项目控制的依据（1）文件资料：设计文件、预算文件、合同文件、计划文件（2）统计资料、财务报表、问题报表、检查记录（3）法规文件项目控制程序（1）制定标准（2）收集信息（3）鉴别偏差（4）分析原因、制定措施（5）落实任务房地产开发项目成本管理与控制为什么项目成本往往会超出预算项目成本管理的内容与方法项目成本控制的内容与方法项目控制系统的建设（一）为什么项目成本往往会超出预算2、不规范的控制方法没有控制标准没有规章制度没有管理与控制程序没有责任制没有准确而即时的信息3、其他因素设计变更（规划、结构、装修）材料、设备变更施工工艺变更工期变更（天气、工艺、组织、材料及设备）法律、法规（税、费、利率、其他）突发事件（三）项目成本控制的内容与方法1、成本控制的依据项目成本估算（预算）工程进度表现金流量表、累计费用表资源消耗（占用）图2、成本控制的方法CAC：累计实际成本（从项目开始计）CEV：累计盈余量（从项目开始计）盈余量：用以描述实际工作绩效价值的指标（CEV=实际工作量×单价=TBC×完工比率）将CAC、CEV、CBC绘制在同一图中（累计费用曲线），将会很直观地观察到项目（子项目）成本计划执行情况。成本绩效指数：用以描述成本效率的评价指标，为累计盈余量与实际成本的比值。CPI=CEV/CAC上例：至报告期止（第8周）CEV=54万元CAC=68万元则该项目至报告期的成本绩效指数为CPI=54/68=0.79，即每一元的支出，仅实现了0.79元的盈余量。成本差异：累计盈余量与累计实际成本