某置业集团管控体系设计.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES13页第PAGE\*MERGEFORMAT13页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT13页新奥置业集团管控体系设计讨论稿本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件2004年4月新奥置业管控体系（讨论稿）目录管控体系的设计原则置业集团的四种管控类型重要说明置业集团对本地项目部的管控置业集团对异地项目公司的管控置业集团对物业公司的管控置业集团对贵宾楼的管控管控权限的制定和修改管控体系设计原则可控性确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内流程顺畅确保流程运行高效顺畅适应跨区发展的战略增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才激励项目部的主观能动性合理的放权，激发项目部的主观能动性可追溯性确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人定制化在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限新奥置业的四种管控类型置业总部区域公司非核心企业项目部本地项目部13异地项目公司24――适用于和平丽景、永清等本地项目部――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司――目前暂无――适合于物业公司和贵宾楼重要说明我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。终审权：终审的权力，最终的决定者S审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不可行，在终审前提出修改的权利Z执行权：牵头、执行、协调的权力T提议权：提议、建议、参与的权力注：本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经理而定涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业管理需要自行确定主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有不同的副总置业集团对本地项目部的管控关键权利部门总经理主管副总（大项目项目经理）项目部经理开发规划部营销中心技术质量部经营管理部－审算办财务部人力资源部物业公司备注一、市场调研阶段确定项目机会STTZTTTTTT任何人都有发现项目机会的权利和义务可行性分析报告STTZTTS可行性分析报告要综合各职能部门的意见申请立项STTZ可能需要新奥集团最终批准二、获取项目阶段协议方式－合同STTZS财务参与会签以便筹资招标、拍卖方式－标底、标书STTZ招标、拍卖方式－合同STTZS财务参与会签以便筹资三、规划、设计、报建阶段拟定规划要点STSTZTTTT选择设计单位TTZ确定详细规划方案STSTZTTTTT四、营销策划阶段策划单位选择(外包)TZT策划方案审定STZT项目销售计划审定TZT五、施工图设计阶段选择设计单位TZST确定施工图设计方案TZSS技术可行性审查ZS工程预算审定STZSS六、选择监理单位确定选择条件TZSS确定监理单位，签订监理合同TZSS七、工程招标、施工报建阶段招标文件审定TZSS投标单位资质审查TZ施工合同审定TZSSSS关键权利部门总经理主管副总项目部经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注八、工程施工阶段技术交底、图纸会审TZ施工组织计划审查ZS施工图变更、现场签证、监理TZS