工程项目管理实现利润最大化.doc

工程项目管理实现利润最大化随着我国改革的深化和实行市场经济体制及以产权清晰、责权明确、政企正分开、科学管理为主要特征的现代企业制度的建立，使建筑市场的竞争逐步法制化、规范化。如何把国营施工企业（以下简称国企）经营好，使“国企”在激烈的建筑市场竞争中求得生存和发展壮大，是企业管理者必须研究的重要课题。而搞好企业的基础是如何管理好每一个施工项目，使所干的每一项工程都能获取最大的利润，这是施工项目要追求的最终目标。站在项目经理的角度从建筑市场的现状及发展趋势、“国企”现状和存在的主要问题来分析找出解决问题的方法和对策，并根据工程项目的特点以“三控、两管、一协调”为主线，以成本管理和索赔为重点，论述工程项目管理如何实现利润最大化之管见。一、建筑市场的现状及发展趋势中国的建筑市场是一个庞大的市场，是国家扩大再生产的主要投资领域，是拉动国家经济发展的主要投资方式。中国的建筑业是国家的支柱产业，也是解决就业人员最多的产业。由于过去国家实行的是计划经济，施工任务由上级下达，企业只管干，追求的是产值，而忽视成本管理和经济效益，反正盈亏都是国家的事。在这样机制下运作的结果是工程成本失控、质量差、工期长、造价高，给国家造成巨大的经济损失，也形成了建筑市场无竞争，国企依靠政府给工程任务，无竞争能力。由于国家经济体制改革从过去的计划经济转到市场经济体制，把竞争机制引入建筑业，使建筑市场发生了巨大的变化。国家颁布了《建筑法》等多项法规使建筑市场竞争法制化，规范化。对工程项目实行招标、投标制度，使建筑市场的竞越来越激烈。对于那些管理混乱无竞争力的“国企”在激烈的建筑市场竞争中倒闭，经营管理有方的“国企”在竞争中发展壮大已成必然，符合优胜劣汰的竞争规律。但是在转制过程中由于某些部门执行的国家的法律、法规方面不规范，如投标只是形式，其实工程早以内定；甚至少数公仆以权谋私，靠不正当关系和拿工程的不平等竞争，造成“国企”无活干，包工头工程干不完，这是建筑业腐败的源头。建筑市场僧多粥少竞争白热化，建筑商严重压价，明知所干的工程无利润，但是为了能给工人发工资无利润也得干。再加上“国企”由于历史的原因成员多负担重，加大了竞争的难度。综上所述就是我国建筑市场和建筑业的现状。随着法规的不断完善和加大执法力度，各种不规范的行为和腐败现象将逐渐减少。要坚持按市场规律办事，反腐倡廉，建立公开、公平、公正的市场竞争机制、监督机制，依法办事，净化建筑市场环境，规范建设行业。今后“国企”将凭真本事吃饭，同时我国加入“世贸”后世界各国有实力的建筑商将参与我国建筑市场的竞争能力，经我国的建筑业带来巨大的压力和挑战，也必将加剧建筑市场的竞争。我国的有实力的“国企”也可走出国门参与国际建筑市场的竞争，这是建筑市场发展的必然趋势。二、国企现状和项目管理存在的主要问题“国企”现有一部分经营管理较好，是效益好有竞争力的。但多数“国企”竞争力不强，工程任务不饱满，常处于停工或半停工状态，工人工资不能正常发放，企业无凝聚力更无竞争力。甚至有部分“国企”由于经营决策失误，管理混乱使企业资不抵债而倒闭。造成上述状况的原因有主客观原因，从主观方面来说是由于历史的原因，老企业冗员多包袱重；从客观方面来讲是经营决策失误，管理混乱，领导班子不力所致。“国企”经营的好坏，主要是经营决策和管理问题，综上所述就是“国企”的现状。施工企业是以工程项目为主业，工程项目管理的水平如何，是否取得最佳效益，又是企业生存和发展的基础。我认为目前“国企”在工程项目管理上存在的主要问题：一是领导竞争意识不强；二是竞争机制、激励机制没有在企业真正落实；三是不重视工程项目的成本管理，成本管理基础工作薄弱；四是不重视索赔工作；五是项目经理有责无权。这些问题是导致项目亏本和没有获得最大利润最主要的最直接的原因。三、工程项目管理的环节工程项目管理是一项复杂的系统工程，牵涉到从开工到竣工的整个过程。“三控、两管、一协调”哪一个环节出了问题，都会导致管理上的失误或失败。进度控制：主要抓好对施工进度的检查、分析、监督和限制，确保按期交工。采用网络计划控制、特别是要抓好关键线路的控制。质量控制：是指为了明确合同、规范所规定的质量标准所采取的一系列检验、监控措施、手段和方法。质量控制主要抓好事前控制（计划措施）、事中控制（检查、监督）、事后控制（检验、鉴定）。同时抓好影响质量的（人、机、料、法、环）五大因素。在施工中通常出现质量未达标或质量过剩两种情况，前者影响工程质量和安全，后者造成浪费增大成本，必须采取措施加以控制。成本控制：是指在项目成本形成过程中对生产经营所耗的人力资源、物资资源进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。此项控制是项目获取利润的关键，也是管理中的弱项，后面专题论述。