麦肯锡--好的开始是成功的一半-我们如何开展项目-.ppt

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（1）1.我们如何开展项目A.不同项目中麦肯锡的不同角色B.麦肯锡咨询项目的典型流程C.在团队中工作D.明确顾问角色和我们对您的期望1.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。¶在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色1：独立的问题解决者（problemsolver）客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。认可客户战略所希望达成的目标客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/质量/服务的绩效4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导5：客户个人的辅导员绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加*。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。图表1－5图表1－5（续）1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6）。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。1）项目初始阶段项目商谈撰写项目建议书如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。组建团队2）项目启动阶段向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作结构化工作——定义目标结构化工作——确定需要的信息和分析结构化工作——安排工作结构化工作——安排沟通3）设计解决方案3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施1-C：在团队中工作核心的客户服务小组（CoreCST）扩大的客户服务小组（ExtendedCST）项目小组（EngagementTeam）项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化团队工作可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的解决方案团队成员可以在学习的过程中职业化地成长当客户小组全职工作时，实施的效果会更好客户成立客户小组（Clien