蛇吞象并购经典案例---联想公司与IBM重大并购案例分析.ppt

联想公司与IBM重大并购案例分析一、联想与IBM公司并购背景2.IBM出售PC部背景及动因二、合并过程简介三、并购价值评估假设2：新联想头三年的净利率为2%，2008年~2012年的净利率提高到3%。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM原PC部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（5%）将不可避免的被摊薄。综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（5%%25%+0.7%%75%=1.775%将其四舍五入为2%）。随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3%假设3：折现率分别为8%,10%,12%,14%。以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5%。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。同以上分析2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高达到16%，这次收购仍然具有正的净现值，所以这次收购还是有一定的利润可言。于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的稳定增长和成本的持续降低。其次，新联想还面着如何扭转原IBMPC部门的亏损状态的问题。再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股东的要求回率。基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12%。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24%。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度。从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展还有待于进一步考证四、联想并购IBM所受到的影响1.人才整合风险及其治理为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工,使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:（1）在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO,这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感。2.财务风险及其治理联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金,而联想并购前全年营业收入为29亿美元,利润为1.44亿美元。财务风险表现在：（1）并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金,使其承担了大量债务,资产负债表也因此而恶化（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股,这些优先股可以赎回,且每季都须支付现金股利治理方法3.客户流失风险及其治理联想客户流失风险来源有（1）IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体,每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单,这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%,但是,美国政府一直实行压制中国经济的对华政策,这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商,这部分的订单极有可能流失。（2）联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌,但是一个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。治理措施4.品牌整合风险及其治理品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场,这与IBMTink2Pad,TinkCenter的高端产品形象是不匹配的,联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：（1）联想只拥有IBM品牌五年的使用权,所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设。（2）IBM的品牌是值得所有使用PC的消费者所信赖的ThinkPad是IBM的子品牌,而且ThinkPad并没有自己的品牌根基,它一直依赖IBM在PC界的权威。当这个ThinkPad的商标转给了联想,它就不再是背靠一个强大的主品牌,而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM之后,这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad