生产线主管应具备的条件.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES33页第PAGE\*MERGEFORMAT33页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT33页领班如何做好生产线之管理工作主管之定义（领班为基层主管）工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。主管之地位公司管理之金字塔结构：老板、总经理（CEO）决策层各级管理者、统称主管主管层基层员工营运层主管应具备之条件IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：管理方法（专业能力）管理水平（规划和实施能力）管理人事（组织与协调能力）（2）.管理能力强：微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）上班时（早会“早上好”之用语）下班时（“辛苦了”之类用语）汇报工作时（鼓励讲话）尊重下属不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）面对员工的建议对员工一视同仁言出则必行承诺之前要深思熟虑按时实现无法实现时开诚布公重新洽谈适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管话多多造成：把握不住要点无清晰之概念员工反感对他们无信心对他们的思考能力表示怀疑年轻：婆婆妈妈，不够爽快年老：不尊重他们批评员工时显示沉默内部员工有争执时对搬弄是非之人要保持沉默保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。（3）。分析能力强遇事多多提问跨功能组织作战寻找替代方案EQ素质（心理素质）（1）.分析能力强忍耐力控制自己的时间控制沟通的方式控制承诺控制忧虑独立性不存依赖性应有判断能力不能做“好好上司”果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；《史记》记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”主管之权责贯彻和传达工作责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行步骤充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证b)改进工作的目标及标准彻底理解公司的目标或部门的目标在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。c)反馈员工工作的态度和士气让上面了解真正的运行情况适时改正技巧传达应言简意赅，突出重点，表达意图传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工关心下属的工作2.计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）短期计划中期计划长期计划例：公司规划之暂时性目标：2010年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划：宣导标准ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件文件制作宣导文件制作PDCA实施文件文件实施宣导文件实施PDCA评审准备内部审核评审会预评审正评审3.分派工作了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：态度/能力象限图第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二象限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他