激励性薪酬体系的建立PPT课件.ppt

北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成薪酬管理系统宽带薪酬案例分析中国传统工资制度的形成案例分析－身份工资制度如何影响企业文化工资制度的错误导向错误导向带来的管理问题错误导向带来的管理问题企业战略与薪酬设计某财产保险公司案例某财产保险公司案例企业战略简介PPM分析业务竞争战略主要的组织架构的类型矩阵式组织结构直线制组织结构直线职能制组织结构直线职能制结构事业部制组织结构事业部制结构直线职能制与事业部制对比案例分析：通过组织架构调整实现企业战略北京某公司当前的发展趋势两种容易想到但是不良的解决方案我们的解决方案图示案例分析：某电影厂希望解决的问题某电影厂95年前组织机构图（部分）某电影厂组织机构图（现状）组织结构问号类探索频道；延伸产品围绕和发挥有限优势，设法克服缺点当维持能力不足时，及时撤离案例分析：中央电视台希望解决的问题台分党组青少节目中心频道制部门职责与业务流程从部门设计到岗位设计上游的价值链岗位说明书样本：企业经理（7.1）职位说明书样本：企业经理（7.5）编写岗位说明书时应注意的问题准确使用动词工作分析常用动词库（3.1）定岗定编的作用二、如何衡量岗位的重要性排序法举例配对比较法举例分类法举例：某工程公司计点法计点法岗位评价方案举例报酬要素权重的确定举例战略实现责任评价结果举例薪酬管理系统案例－某铁矿的岗位分级首席制岗位分级标准－举例（主持人－1）案例分析－管理岗位的分级探索案例分析－管理岗位的分级探索拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍储备人才和知识激励员工学习与成长端正员工态度，认识自身差距四如何衡量员工的绩效1、认识指标2、案例－分解绩效指标的原则结果：恶性循环上级的指标：业务量增长10％赔案率下降10%上级的指标：业务量增长10％赔案率下降10%副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率A指标安阳市公司经营目标（25万）培训部工作目标3、从指标开始，明确部门职责案例分析案例分析4、从部门职责到部门绩效指标生产安全部明确具体的（Specific）－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。－合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）－目标要量化，能够量化的要尽量量化。－可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）－制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受－目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的－评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。相关的（Relevant）－绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；－公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；－绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time--bound）－目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？－时限不能太长、也不能太短。－预计届时可以出现相应的结果。5、如何量化“不可量化的绩效指标”案例制片人的困惑解决方案运城评价指标评价结果等级绩效与收入挂钩台领导：“《××××》栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新……”制片人：“能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家合作下去……”某主持人：“这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼……”某策划：“原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在各个小组已经开始囤积选题，准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开……”某策划：“原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络感情……过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽”某摄像：“如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看不起我们了……像XXX那种烂片子以后绝对不能再播出去了”某编导：“我是第一次看到这个制度，马上就感到一股迎面而来的压力……”某编导：“李老师您好，我是《××××》的小仲。您最近忙吧，没见您来调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，过两天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条不停地转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，回来再找你神侃。我现在特别愿意为农民做点啥，老百姓没法活了……”演练与案例分析6、从部门绩效指标到个人绩效指标计时制员工个人绩效考核：图尺度评价法统一标准：等级定义以及赋分等级定义以及赋分填写日期：保证公正：关