领军企业战略梳理培训课件.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES39页第PAGE\*MERGEFORMAT39页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT39页领军企业战略梳理资金和土地是地产企业的两大命门，战略直接影响企业在未来一段时期对两大关键性资源的配置决策。目前房地产行业已经进入下半场，领军企业的战略有共同点，例如多元化布局、聚焦一二线城市的区域深耕、国际化探索等，也有差异化，体现在具体的商业模式选择上。这跟一把手决策、整体发展路径、资源禀赋等密切相关。总体上，民营企业的特色会更加鲜明一些，通过在某些方面做到或者趋向极致，从而构建起护城河，例如华夏幸福的造城、融创的并购、正在崛起的闽系房企的高杠杆。央企在土地、资金、政府关系等关键资源上具备更为强大的天然优势，因此它们的经营会更四平八稳，只要把资源的利用效率尽可能提高一些，就能把业绩提升一些，而这背后，需要突破国有企业所有者缺位的制度性缺陷。一、龙湖Slogan：善待你一生。1.使命愿景经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神，形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质。2.“区域聚焦、多业态”战略从2005年起，龙湖秉承“区域聚焦、多业态”战略，开启全国化发展——由西向东、由北向南，从核心经济圈的中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。定位城市领导者——在每个进入的城市成为新鸿基。在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路。在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2.可售物业梳理维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适时发展具备高升值潜力的地标投资物业。集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源。战略扩张路径——核心发展战略：区域聚焦、多业态发展（住商并进）。战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。在95年，龙湖成立之初，就确立“5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的伟大目标。在1995年-2000年的时候，国内房地产市场还在培育之后的发展期，龙湖先在重庆苦练10年基本功，做到了产品的标准化、业态的标准化、公司管理的标准化。在2003年全国房地产市场进入高速增长和发展的情况先，龙湖按照既定战略，稳而准地外拓成都、北京、上海和西安等市场，获得了快速的爆发式增长。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳定发展，分散产品结构的不均衡和区域经济周期不均衡的风险。不同的业态是有周期性的，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。城市领先与形成是进入产生冲突时，城市领先由于新城市进入。在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。3.战略转型自2011年以来，集团开始了以“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”为关键词的战略转型，标志着全国化发展迈入新阶段。2012年以来龙湖开始实施高周转战略，企业提出控规模策略。龙湖地产一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业地产，计划每年开1-2个购物中心，用15年的时间加大商业地产份额。2013年，龙湖地产进一步强调“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的战略，在既有城市深耕发展，审慎进入年销售额超过400亿元城市，项目向一、二线城市近城区域聚焦。龙湖转型的过程体现了很强的战略定力，保持稳定而克制的增长。龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。龙湖是在主动减缓扩张。以稳健著称的龙湖，甚至被冠以“怕死”的称号，但是这却是龙湖的战略规划。龙湖在克制增长速度，但从长期来看，增长速度并不缓慢。龙湖并没有把规模当做高优先级的发展要素，在发展规模之前，龙湖更注重产品和服务的质量。对资产负债表的管理以及财务的治理，让龙湖赢得了资本市场的认可。战略定力：在正确的时间点，制定正确的企业发