房地产企业项目运营管理培训教程.ppt

现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发我们的困惑今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨通过今天的研讨，我们可以了解到什么是“运营管理”房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整——七巧板）我们对房地产企业项目运营管理的理解我们对房地产企业项目运营管理的定义:三大功能、六大体系回顾：龙湖“运营管理体系”的7项内容项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系房地产企业运作管理的四个平台案例分析：万科的项目运营平台万科集团运营平台的特点——投资控制型案例分析：龙湖的项目运营平台对三类项目运营管理模式的总结企业在构建项目运营平台时需关注几个问题流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础回顾——流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础专题研究（此部分未来得及好好做,仍待完善）设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工阶段1——项目投资论证阶段PD（Project-development）阶段2——项目策划阶段PS（Project-scheme）阶段3——方案设计阶段（scheme-design）阶段4——初设-施工图阶段ED&CD（extended–preliminary-design&construction-drawing-design）阶段5——销售管理阶段M&S（Market&salesmanagement）阶段6——工程管理阶段CEM（Construction-Engineeringmanagement）阶段7——产品交付阶段PD（Productdelivery）赛普对房地产关键活动的研究专题研究房地产企业流程管理的三个阶段第一次跨越——从模块管理到协同管理这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点纵深发展——流程的规范化和精细化横向发展——基于VAC模型的协同管理万科的7对眼睛龙湖阶段评审会——项目启动会（多专业多专案综合）第二次跨越——从协同管理到效能管理案例（宏观）——万科基于项目加速需求的流程改造案例（中观）——某商业地产开发公司对关键流程的规划案例练习（微观）——减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能”项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P——项目计划体系的策划一个典型的集团公司计划管理架构项目节点计划的分级管理职责——“抓一级、控一级、看一级”标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本案例——沿海集团的开发周期规划“16361”专题研究——如何设定项目的一/二级节点项目开发流程素描——12个项目里程碑项目开发流程素描——常见的项目一级节点（公司重点监控节点）一般都在20-30个增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想”万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）对万科的节点进行分析——客户导向、过程控制、价值链前段控制龙湖的节点分析——项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益我们的工作方式D——项目计划的编制D——项目计划的编制（STEP-01）典型案例——万科的项目运营策划（第一页纸）典型案例——龙湖的项目成功标尺典型案例——首创的投资指导书D——项目计划的编制（STEP-02）三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系讨论：关于项目年度计划编制的几个常见困惑D——项目计划的编制（STEP-03）D——项目计划的编制D——项目计划的编制C/A——项目计划的检查和评估案例——龙湖的计划回顾和调整规范案例——万科的项目节点计划考核方法C/A——项目计划的检查和评估C/A——项目计划的检查和评估为什么要关注“成果标准”案例:龙湖的成果标准管理龙湖的35个阶段关键成果文件-1龙湖的35个阶段关键成果文件-2龙湖的35个阶段关键成果文件-3龙湖阶段关键成果体系的特点龙湖阶段关键成果体系的特点（续）成果标准管理的四步法赛普的标准成果体系分析项目开发从另一个角度也，也是由各个活动的成果组成，控制成果也是对项目进程的管理房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”会议也需要有效的管理龙湖的会议体系项目