问题分析与解决能力训练(讲师版)PPT课件.ppt

如果您是老板清华、北大、复旦高级总裁班调查结果日本松下用人原则：案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽第一部分.认识问题8%(二).问题的分类（1）问题来源▲第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性。▲第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合。▲第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在。（2）问题分类▲救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的您应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。▲每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）(3)问题结构问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动)紧急性的管理需求想办法才会有办法面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。(一).使你拥有问题意识（2）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。（3）问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。（4）问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题常做职务期待与职务认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施强化对解决问题的当事人危机意识强化对组织、工作场所问题的感受性强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强烈意愿(二).使我拥有问题意识的激励用语问题发生的模式第三部分.解决问题的5个过程(二).问题分析与解决操作一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1.有助于目标达成2.降低不良率3.提高客户满意度4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决