如何与你的下属打交道陈馨贤中华讲师网.pptx

经营下属关系的能力如果在一个组织中，你是管理者，那么，你与你的下属协调的能力如何，将直接关系到你的工作能否顺利地开展，若你想要有好的绩效，并保持不断攀升，那么争取下属的捧场，一定是十分有效的策略。既要有领导能力又要有管理能力作为一个上司，如果想从你的下属那里得到最多的收获，成为一个组织机构的成功者，你就必须既进行领导又进行管理!聆听是成功的原则、和艺术聆听不是一种技能；它是一种约束。我们更多的是把领导者看成是演讲者而不是聆听者。但是，如果你想把有才能的人聚集在你的身边，使你提出的目标计划切实得到贯彻和落实，那么，聆听就非常有必要，而不是可有可无的。聆听是成功的原则、和艺术有时候，你必须克制自己，不要轻易说出你的看法。这样做，很不利于其他人大胆地发表自己的意见。有时候，一个领导者又必须坚持与人们不同的意见；要善于区分和对待两种不同性质的反对意见。用人管人“36计”会不会任用人，会不会把他们运筹起来高创绩效，这两个问题是检验领导能力的重要标准。领导的品质如何，首要标准是看他如何用人。当他起用的人既忠诚，又有能力时，大家就会认为领导很明智，而当他起用的人不太具备这种特征时，人们就会对他持否定的看法。用人管人“36计”你的下属既能使你成功，也能使你失败，既能为你减轻负担，也能给你找很多麻烦。优秀的下属不能挽救一个不称职的上司，但是，不称职的下属却能把一个有能力的上司拉下马。因此，能否管好下属，也决定着下属能否对你好。用人管人“36计”1.把人事战略放置首位深谋远虑我想实现的第一个目标——我的确也实现了——就是能聘用到最好的下属，因为我感到，如果我没有第一流的下属，我就不能大展宏图，实现自己的抱负。用人管人“36计”2.起用比你聪明的人更有助于你的绩效。不要担心你的下属会功高盖主。如果他们工作得非常出色，你的脸上也会有光彩。用人管人“36计”3.起用能弥补你所不足之处的人你可能无法对所有的职责领域都做到精通、熟悉。因此，你得找一些能与你互补的人。用人管人“36计”4.注意下属性格因素对你工作绩效的影响如果你和你的下属处于一种不能和谐相处的环境之中，那么，这样的环境也不可能产生高效率的工作成就。用人管人“36计”5.作有限的妥协让步不管怎么说，人们的素质以及他们所具有的能与你互补的能力应该是最为重要的，而其他的考虑并不能完全解决这个方面的问题。用人管人“36计”6.以“点”看“面”识人术采用某几点方式，可以大概地看到他们基本面的情况。用人管人“36计”7.创建最佳综合体最好是让你的下属是内部旧人和外部新人、上级提名就任人和不甘平庸的人有机的综合。用人管人“36计”8.对无德无能者也要最后激发一次或用其所长在你最终决定对这些人弃之不用之前，应该给他们表现的机会，想方设法促使他们脱颖而出，或者与他们进行有益的合作。用人管人“36计”9.把握好紧张关系的度不要因为工作观点的矛盾而对下属耿耿于怀。气量越宽的人，越能成大事。用人管人“36计”10.经常性总体检查和调整人力与物力资源是否能满足任务的需求，是否有关的每个层级以及每个人都起到了他们应有的作用，为完成任务作出了贡献。用人管人“36计”11.慎用整顿手段变革结构是达到目的的一种手段，不是目的本身。要想对组织施加影响，使自己青史留名，还可以采用一些其他更好的方法。用人管人“36计”12.建立制度既给下属自由，又使自己免担责任不能允许任何人成为独立的或不受监督的人。你要建立报告制度和责权制度，这种制度能使你既防范他人出问题，也保护自己免担责任。用人管人“36计”13.让下属交叉竞争虽然会引起权限的交叉重叠，但是，这样做能引进一些健康的竞争和监督。用人管人“36计”14.集中优势于专门问题这些专门小组，具有某种很专一但非常重要的权力，专门来解决某个问题，而不必同时承担其他的职责。用人管人“36计”15.不下命令命令会让下属产生怨恨和不满，对刺激质量或效率几乎没有任何的帮助。做好一个上司，不是像发布命令这样简单的。正因为如此，让人害怕比让人爱戴更可取。最好的情况是：让人害怕而不让人恨。用人管人“36计”16.鼓励反调上司应该对这种并非百依百顺，实则忠心耿耿的做法给予鼓励，这样做，在一定程度上，也是自我保护的需要。用人管人“36计”17.营造开放环境管理者既不能无限制地使用物质奖励，也不能动辄以提升为奖励，所以在这样的部门，营造开放的环境应该说就更为重要了。用人管人“36计”18.四处走走使你的下属满意和高兴，并不是采取开放管理风格的惟一理由。通过开发新的信息渠道，你也能更直接地帮助自己。用人管人“36计”19.要及时全面地掌握人们对你的意见或议论这样做也能为你的下属提供一个消除疑虑，使他们满意的渠道。用人管人“36计”20.给下属一个回音，是惠而不费的激励手段。永远要对提出的意见或建议作出反应。永远