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软件项目管理与软件工程过程文档规范报告内容软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用项目管理的八个方面（结构化软件项目管理-FergusO’Connell）分五个部分报告一、软件项目管理的关键活动与PSI指数软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）PSI(ProbabilityofSuccessIndicator)成功概率指数怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：第1步：可视化目标，关注结果第1步：可视化目标，关注结果（续）第1步：可视化目标，关注结果（续）“第一步”的PSI成份指数确定法第2步：给要做的工作列清单清单内容第2步：给要做的工作列清单(续）工作清单[20]工作清单是最新的吗？[4]完整吗？[4]已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]在第一个里程碑之前很详细吗？[6]用方框中的数字打分。“第二步”的PSI成份指数确定法（续）第3步：必须有一个领导案例研究1---斯科特与亚孟森案例研究2---某公司1人担任15个项目领导案例研究3---项目行政与技术2个领导下面的问题能协助查出谁是领导：项目领导的名字？谁具有完成项目的积极性？他或她还领导了其他多少个项目？根据下面情况得出PSI值一个领导[10]两个领导[4]没有或多于两个领导[1]第4步：分工明确，责任到人第4步：分工明确，责任到人（续）第4步：分工明确，责任到人（续）工作计划表—工作如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分第5步：管理期望值和风险储备管理期望值第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型步骤5a给模型加上风险储备步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值老板或客户能接受的期望值即你的期望文档化所选方案，签署“同意”承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理）管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性第5步：管理期望值和风险储备（续）探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。偏差余量[10]（1）风险储备越多，得分越高，最高5分（2）期望值离实际设定值越近，分数越高评估偏差余量的方法：写下主要的风险描述回旋余地根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的可在以下几个层次上做这项工作：在项目层次上为主要的里程碑为关键路径上的任务为每项工作如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分第6步：采用恰当的领导风格案例第6步：采用恰当的领导风格（续）第6步：采用恰当的领导风格（续）用第四步中“用以分配工作的表”进行这项分析，与实际情况对比，最高分是10分。如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分；如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。第7步：了解正在发生的事情打开意外事件的包裹没有变化。发现了可以修正的偏差发现了无法修正的偏差第7步：了解正在发生的事情（续）第7步：了解正在发生的事情（续）分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。第8步：告诉人们正在发生的事情两个版本的状态报告：送给项目团队成员和我的老板送给老板的客户（我的客户）第8步：告诉人们正在发生的事情（续）满分为10分，分析信息分发机制，例如，每个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。第9步：重复第1步到第8步——直到第10步第9步：重复第1步到第8步——直到第10步（续）无分。第10步：结果“第十步”的PSI成份指数确定法PSI分析表实例懒惰项目经理的月常规工作（计算在每个项目上的工作量，相加后看是否可行？）项目经理的周常规工作特定的周工作周一早晨的计划会议（记录目标）星期五的项目状态报告（记录结果）项目经理的日常规工作理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。为了成功运行多个项目，上述三个步骤不能孤立使用。三、怎样评估项目计划怎样评估项目计划（续）四、项目管理其他方法(一)清除争端:解决问题和制定决定(二)克服压力(三)挑选合适的人员(四)谈判(五)会议(七)利用加速分析和设计缩短项目时间(八)授权(管理的真正乐趣)五、（总结）项目管理四个关键要素总结：项目管理四个关键要素（续）总结：项目管理四要素（续）软件过程工程文档规范及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用现代软件开发的特点针对特点，改变现状！什么是软件工程？谁需要软件工程？软件工程过程的生命周期软件过程管理及质量保证各种典型开发过程软件工程标准化软件工程标准