采购管理的原则.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑选购管理的原则选购管理的原则企业在确定重点管理的关键性物料以后，下一步就是如何在这些供应商中选择合适的供应商以确定长期的合作关系了，可以说供应商的评价选择是供应链合作运行的基础，供应商的业绩在今日对制造业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否，企业为了实现低本钱选购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应，就必需重视对供应商的评价选择。依据以上分析和对物料的分类可以总结如下，企业对于战略性物料的选购管理必需选择与质量牢靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系;重要物料在对供应商选择方面没有必要花费大量的时间和本钱，与供应商保持一般性的合作关系就可以了;瓶颈物料的状况比较冗杂，则应当灵敏进行供应商选择;对于一般性的物料，企业应当与供应商进行多种方式的合作，加强交往，提高业务效率。企业评价小组在选择最优供应商的时候，首先应当制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系，评价指标是多种多样的，涉及极多，但是主要有以下原则应当遵循：(1)完善和简洁性原则。由于合作伙伴的'选择涉及的因素很多，因此要尽可能建立完备的评价体系，但是要想把全部的因素都排列在综合指标体系中那是不行能的，首先不利于主要指标的突出，从而不利于觉察供应商的核心优势，其次，也会增加整个选择过程的难度，影响效率，因此，供应商综合指标体系的构建应当包含主要因素，尽量保持评价体系的简洁性。而这些因素主要是供应商的生产运作、本钱把握、技术开发等全方位的信息。(2)客观和可比性原则。指的是在评价各个指标的时候，应当不受主观因素的影响，由于定性指标简洁受人为因素的影响，因此，尽可能的使用定量指标，同时各个供应商之间的指标应当相互可比，以有利于潜在供应商的觉察，整个过程尽可能保持客观公正。(3)可重构和可扩充性原则。由于供应链的动态性和供应商优势的侧重点不同，因此，评价指标不能固定不变，要具备确定的重塑性和可扩充性，这样，供应商的选择便可以适应企业进展的需要了。企业一旦初步选定合作伙伴以后，应当与选定的目标供应商取得联系，以确认他们是否与企业保持长期合作关系。集中选购、全球选购等现代选购模式一方面促使供应商向专业化的方向进展，另一方面使得生产商在更广的范围内选择更为合适的供应商成为可能和必需。随着市场经济的不断冗杂进展，在供应链环境下，选购方和供应方协同合作的难度不断增大，任何一方的失误都有可能造成整个供应链效率低下。因此，加强同供应商的合作关系就显得特殊必要，良好的关系首先必需得到企业高层领导的重视，双方需要生疏彼此的企业文化和组织结构，并适当地对企业文化进行再塑造，解决双方的信息沟通障碍。同时还要建立并协调与供应商的战略合作关系，共同拟定产品开发预备，将选购预备与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。供应链环境下项目选购的目标主要是缩短选购周期、提高产品质量、降低产品本钱同时提高企业的应变力量。企业的选购流程主要包括制订选购预备、物料选购、物料运送、检验、入库和付款，在这些过程中做以充分的优化就可以实现以上的目标。首先，企业应当对供应商和原材料档案进行很好的管理，对现有供应商的状况做以具体的了解，对现有原材料的品种、数量、质量要求做认真的记录，并输入数据库。同时企业还应当不断寻求新的供应商和新材料，不断开发市场信息。其次，选购预备的形成和自动处理系统。当销售部门把销售预报数据输入到数据库以后，计算机会自动计算出原材料的选购品种、数量和到货时间，假如与实际有所偏差，工作人员应当调整。第三，订理和审核确认。选购员应当依据原材料分类的不同选择不同的供应商并派生出相关订单，订单应当经过内部审核后，发给供应商确认，假如确认无误，则可以发货，同时在数据库中做相应的记录。最终是材料入库验货和财务处理了。这些步骤的进行都应当依据企业数据库，并将处理结果做以反馈。整个选购流程表达的是电子化管理，有利于供应商和企业信息共享，同时加大了对供应商的管理力度，透亮的机制使信息处理效率提高;以工作流取代了以职能为中心，使企业选购周期缩短，有利于企业内部资源的整合。在企业选购中，可以觉察企业各部门之间存在以下冲突：就选购而言，选购部门留意生产的连续性，而仓储部门则期望降低库存本钱，这样可能形成缺货和高库存本钱的冲突;选购在选择供应商的时候会考虑原材料价格，期望降低原材料价格以降低本钱，而质检部门则期望有高质量的原材料;选购期望通过批量订购降低本钱，而财务部门则认为大批量订购不利于资金的流通。由于这些冲突的存在，会严峻影响企业的运作效率，而企业选购要实现高效，就必需与包括开发部门、生产部门、财务部门、质检部门等协同协作，渐渐从留意功能集合向留意流程重组上转移，充