投资公司发展战略与诊断报告分析.pptx

发展战略和实施方案咨询项目主要说明此次汇报思绪汇报议程为了快速了解华融，项目组访谈了华融企业和下属二级企业45位中高层管理人员访谈总结表明：企业战略目标不清楚；总部职能部门能力不强，缺乏成形职能战略；企业资源共享程度差，组织结构有待优化绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主依据对企业总部１６人访谈初步总结，大多数人认为当前企业战略发展目标不明确对企业战略发展目标三年做大，六年做强认可程度不高对于企业是否需要发展其它产业，支持和不支持百分比比较靠近只有少数人认为企业有明确品牌战略大多数人认为企业有较强房地产专业人才只有少数人认为企业有较强管理人才大多数人认为经过股东代表管理二级企业模式不尽合理没有些人认为华融企业内部资源共享程度高没有些人认为华融总部职能部门综合能力强经过对二级企业高层２９人访谈能够看到，二级企业本身发展方向大部分比较明确经过对二级企业高层２９人访谈能够看到，二级企业高层支持华融未来发展以房地产为主在访谈基础上完成了对华融内部评定和现有战略初步诊疗项目进度基本按照计划进行本汇报用到15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用经典管理模型和方法，7种为结合中国企业实际情况而总结出管理模型和方法汇报议程自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增加，已成为实力雄厚大型企业，为下一步腾飞奠定了基础华融关键子企业金融街成绩骄人，含有良好成长潜力不过华融各下属企业发展极不平衡，各现存业务贡献也相差悬殊财务分析说明：华融销售贡献主要来自金融街控股、开发企业及嘉鸿企业，金融街区域市场销售良好是销售快速增加主要原因净利润收入变动表明：金融街控股企业是过去两年华融主要利润贡献者，其中部分利润起源于政府补助盈利情况分析表明：华融净资产收益率到达9%，资金使用效率有较大提升，其中控股企业在上市企业本项指标排名第一业务组合分析表明：过去三年华融业务组合及利润贡献比率没有显著改变，企业业绩存在高度依赖单一行业，单一市场风险华融普遍资产负债率偏高，资产质量有待改进华融资产流动性在行业内属正常范围，但部分子企业短期偿债能力弱华融整体存货增加速度低于销售增加率，存货周转率基本正常总说来，华融当前正处于一个关键历史时期从华融过去发展经验来看，成功原因主要在于能力分析表明，华融当前能力是“四有四没有”华融还没有形成系统关键竞争力“做大企业”和“做强企业”表现差异因为五大客观原因，华融“战略发展观”形成和实施比国内先进同行万科要晚最少五年不过依据“中国产业竞争发展四阶段”模型，华融关键业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及依据“中国企业危机周期模型”，华融当前面临“竞争危机”房地产企业“强”标杆研究表明华融房地产业务还需深入做强五大指标制订外部依据五大指标制订内部依据价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势价值链分析表明：华融部分步骤优势突出，但关键步骤存在劣势在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大竞争优势选择万达作为标杆原因对华融现有战略诊疗表明，华融缺乏系统化战略规划和管理体系华融愿景和使命缺失，企业定位不明“三年做大，六年做强”战略目标缺乏指导性“四业”发展战略并没有落实，值得商榷高层领导危机意识很强，中低层员工危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养不足，企业战略实施能力落后汇报议程强劲企业发展战略大都有近期和长久规划，华融当前业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，确保企业长久稳定增加认为，除了诸如行业吸引力和竞争情况等通常原因外，华融在制订发展战略时必须考虑现实资源、关键能力、现存市场以及风险关联度这四个方面原因认为，华融三层面发展战略考虑能够初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”香港房地产企业为了维持企业业绩连续性，普通在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，防止经营风险举例一：香港恒基兆业集团177亿港元对于关键房地产业务，华融应采取“密集型增加战略”，强化自我竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务成长提供资金增加战略和增加模式选择华融为实现“做强”阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己关键竞争力详细而言，依据“竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养华融关键竞争力汇报议程华融治理结构竞争力方面共存在五个方面问题企业治理结构竞争力“主要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集团企业对二级权属子企业治理模式是最主要和最迫切问题因为华融历史上“政府任务型”以