中旅集团绩效和薪酬管理诊断报告.pptx

中国中旅（集团）企业绩效和薪酬管理诊疗汇报概述现实状况描述诊疗分析我们提议A.概述概述现实状况描述诊疗分析我们提议B.1绩效管理现实状况——绩效管理体系B.2绩效管理现实状况——绩效管理效果B.3薪酬体系现实状况——薪酬结构B.4薪酬体系现实状况——薪酬水平B.5薪酬体系现实状况——薪酬激励效果概述现实状况描述诊疗分析我们提议C.1绩效诊疗C.2薪酬诊疗C.3小结绩效管理认识问题：C.1.2.1绩效计划是绩效管理起始步骤，应在集团企业战略指导下制订，而且制订者和接收者应该进行充分沟通C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现保障步骤，信息搜集、沟通、监控是主要伎俩C.1.2.3-1经过绩效考评能够找出绩效计划与完成情况差距，以确定下阶段绩效计划和改进目标C.1.2.3-2对员工绩效考评是德、能、勤、绩全方面考量，而不是单纯业绩考评C.1.2.4绩效考评结果利用是多维度、全方位，不只是局限于奖金发放C.1.2.5组织、制度、流程健全是绩效管理落到实处基础C.2与集团企业战略配合薪酬战略缺失造成了薪酬体系不完善集团企业总部岗位工资设计岗位工资与行政级别简单挂钩集团企业设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包含3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理工资集中在2600—3200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。确定岗位工资按照从事该岗位人来确定从事一样或相类似工作，岗位工资可能不一样。只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等原因。集团企业总部岗位说明书年集团企业总部作了一个岗位说明书，但因为种种原因，没有正式报批、使用。C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考评结合是充分发挥激励效果有效伎俩激励理论C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进企业运行管理水平C.2.3.1集团企业总部绩效工资设计基本合理，因为与绩效管理脱节，激励效果并不显著C.2.3.2现行岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别改变路径；各级别工资幅度没有重合C.2.3.3薪酬各组成部分对于员工激励目标和效果是不一样，科学薪酬结构应该清楚地表达各部分不一样激励重点C.3小结概述现实状况描述诊疗分析我们提议D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系D.2完善战略指导下绩效管理体系D.2.1.1建立平衡记分卡框架下KPI业绩指标体系D.2.1.2利用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位D.2.2建立业绩考评为主，兼顾态度、能力考评个人指标体系D.3.3完善两大人力资源管理体系配套管理——薪酬与考评结果挂钩方法示意D.2.4丰富考评结果使用渠道D.3完善战略指导下薪酬管理体系D.3完善战略指导下薪酬管理体系（续）D.3.1.1利用科学评定工具对现有岗位进行重新评定，确定各岗位相对价值排序D.3.1.2利用科学评定工具对现有岗位进行重新评定，确定各岗位相对价值排序D.3.1.3利用科学评定工具对现有岗位进行重新评定，确定各岗位相对价值排序D.3.2依据薪酬目标以及岗位评定结果确定薪酬结构D.3.3依据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及企业详细情况确定各岗位薪酬水平D.4小结