丰田TPS精益生产.ppt

日本中部产业连盟成功的流程和失败的流程关系·场的质量（关联性）●质量第一。●不要销售顾客不要的东西。●革新至关重要要果敢挑战即使失败也值得表扬。●要用长远的目光考虑现在的业务。●创造一个开放式的环境让任何人发现问题都可以自由地指出問題。●团队协作是企业的生命线。●人才开发是最重要的工作之一。●本公司是学习性组织为了使公司不断地成长每个人都能够畅所欲言。●关于薪酬除了上司之外不可同别人谈论。●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒平等关系之上的互帮互助是金科玉律。●每个员工都有经营者一样的全局观念工作中时时要着眼将来。●对于重要顾客的要求通过比如提高生产能力等方法设法加以消化。●对于突然飞来的特急订单或者追加订单极力希望接下来。●小批量的订单也愿意接。●希望根据形势变化变更生产计划。●希望整顿生产体制以便能够消化任何订单。而且希望避免缺货。●希望缩短生产时间其实保证按期交货。●对于交货期的变更、规格变更等虽然有些过分但是希望能够生产部门接受。●希望不仅销售标准规格产品也希望销售特殊规格的产品。●对于力薄的小批量订单考虑到将来可能会有大订单因此希望列入生产计划。●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销售竞争的对策）在很多组织机制中可以看到的不平衡现象“改善活动诱发经营革新”（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）如何真正充分理解改善和革新很多时候生产方面以制造产品为使命话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货和花1天时间做好产品后马上交付给顾客没有任何变化。管理会计体系的误区（之二）よって、いくら非ボトル・ネックの工程を改善しても、経営には何ら貢献しない。しかし、現在の財務会計の「標準・全部原価計算（ﾌﾙ･ｺｽﾃｲﾝﾝｸﾞ）」では、「原価低減」として計算されてしまう。以过程周期时间为基准摊平论点（构筑革新的道路）－前言－思考经营VS管理（结合丰田生产方式）－用什么样的思路将浪费加以表面化？—流程管理的创发－从流动(L/T)的角度考虑准时生产－让组织机制的构建变得更加明确的“物料·信息和时间的流动图”－总结前言对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到开展管理革新和人生的转折·转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加·舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：①自己擅长什么？②自己到底希望做什么？③你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值才会亲身体会到对社会和企业的用处？过程周期时间生产的过程周期时间停顿为什么成为问题？在管理的世界中存在哪些种类的过程周期时间？－管理的过程周期时间－改善的过程周期时间－生产·销售·开发的过程周期时间－投资·回收的过程周期时间－调配的过程周期时间・・・4种“放任”⇒绝对不允许4种“放任”！！必须进行监督！“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？准时生产（JIT）丰田生产方式的基本理念成本因制造方法变化!!准时生产（JIT）自働化（JIDOUKA）决定标准作的顺序基于标准作业的改善丰田生产方式的经营体系（现金流经营=高速回转经营=价值为中心的经营）生产过剩思考经营VS管理（结合丰田方式进行）企业的竞争战略2大支柱（两只车轮）企业价值ＲＯＡ经营与管理在思维方式上的差异经营是做正确的事情。（Todotherightthing.）管理是正确地做事情。（Todothethingright.)但是两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次当今时代企业正将焦点集中与管理（流程）之所以这样是因为……形时流（时间流）教训①流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次流程由6个流动构成。而且六个流动相互交织六位一体毫不间断无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅必定在某处产生沉淀（问题）进而产生浪费（不产生附加价值）。因此排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说给浪费一个新的衡量尺度让流动获得新的生命力就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理就是流程管理的意图所在。不过应当意识到流程的起点和终点是顾客是后道工序