小批量多品种短交期变化多生产方式.ppt

小批量多品种短交期变化多企业生产方式目录第一讲1、接单生产方式下的企业困境经济形式1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划造成物料进度经常跟不上以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥因为经常停工待料等到一来物料交期自然变短生产时间不足只有加班加点赶货结果有时饿死有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良半成品或原材料不能衔接上该来的不来不该来的一大堆造成库存量增多生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用生产计划与实际生产脱节计划是一套生产又是一套生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准不能针对产能进行合理安排没有空留余地生产计划的机动性不强生产计划变更频繁紧急订单一多生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强影响交货期降低公司声誉。生产经常紊乱品质跟着失控造成经常性的返工经常返工又影响生产计划的执行造成恶性循环。销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令采购部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求给生产带来困难技术部门1、因生产样稿或工艺技术文件延期交付使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更给生产带来混乱3、因生产样稿或工艺不完整、不统一造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多加工方法复杂影响作业进度5、未经试制就直接投入正式生产。生产部门1.计划安排延误计划内容有不周之处如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针特别是接受订货的指导思想不妥给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货给设计和制造部门带来困难使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够安排上有问题发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求形成多头领导使生产者无所适从。出现救急问题时各个部门不积极配合等。第二讲产供销统一目标1.明确产供销统一目标净利润企业经营管理者容易走近的误区！2.如何实现快速交货交货周期=采购周期+生产周期+排队周期紧急订单问题分析生产同步化即产品投入生产后各工序同步生产目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。“一个流”生产是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时每个工序只有一个在制品或成品从生产开始到完成之前没有在制品放置在场地而是流下去直至成品发货。当前工业界主流生产线设置方法：1）传送带流水线设置2）按照设备类型布局这种布局设置方法常见于机加工行业。3）单元生产单元生产优点：1）更灵活；2）效率更高；3）生产面积更省单元生产布置特点：1）作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助从而提高生产平衡率。2）生产线逆时针流水化排布。大部分作业员工是右撇子逆时针排列便于员工巡回作业。3）生产线出入口一致。单元生产线大多为“U”型生产线有利于减少空手浪费有利于生产线平衡。3、拉动式生产方式符合拉动式生产的条件是：1、产品生命周期较长反复生产；2、产能呈漏斗状排列。4、瓶颈驱动式生产计划法做好预排产计划实现计划管理转变：二、以瓶颈为基点制定生产计划与投料计划：二、以瓶颈为基点制定生产计划与投料计划：三、进度控制事前控制事中控制事后控制5、生产计划流程改善采购部门的难题：1、大部分物料都很紧急搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。2、部分订单物料需求量较小供应商不配合交货。5、生产计划流程改善MRP（MaterialRrquirementsPlanning）企业怎样才能在规定的时间、规定的地点按规定的数量得到真正需要的物料。实现的原则：“既要降低成本又要不出现短缺”4）接单评审流程第三讲区别应用案例一：部门间协同作战改善前：物控员评审工单后SAP系统下达采购订单包含物料名称、数量、交期采购员根据SAP系统采购订单采购相关物料。不足之处：1）物控员根据工单生成顺序转出采购订单采购员SAP系统订单界面显示不条理。2）采购员无法从系统直接查看到应用于具体哪个产品当中且物料没有重点非重点之分采购