构建任职资格体系.doc

轻轻松松构建任职资格体系默认分类2023-05-2513:57:45阅读58评论0字号：大中小订阅子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从主线上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，由于态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。那么公司该如何构建自己的任职资格体系呢？从理论出发，了解任职资格总的来说，公司内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完毕相应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么规定输出什么。一个完整的岗位任职行为标准应当涉及：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完毕的多项工作环节及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么规定输出什么，它相应的是行为结果，也可以是技能的纯熟限度（做到什么限度）。行为标准一般可分为“需要与别人合作完毕（需要别人指导）”、“单独完毕”、“训练别人”等级别，各项行为标准要有相应的逻辑关系。表1为某公司培训经理的任职资格行为标准（部分）。岗位资格标准岗位资格标准一般涉及知识（可相应学历）、技能、专业经验与成果、绩效规定。随着中国各类职业资格认证的兴起，很多公司习惯将职称、职业资格证书也囊括进来。比如在华为公司看来，国家评估的职称和发放的职业资格证书是员工能力的“外部粮票”，岗位资格标准则是员工能力的“内部粮票”。关于知识、技能、专业经验与成果、绩效规定等的具体解释如下：●知识：是指员工对事实的结识，一般分为专业知识、公司知识、环境知识等，推行岗位资格标准时建议只抓关键部分——专业知识。●技能：是指员工已经掌握并运用的实际工作能力，侧重于专业技能及管理技能。●专业经验与成果：重要是指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩。比如，研发人员完毕了多少项目的开发任务，取得了多少专利，参与或主持制定了多少个国家级标准等。●绩效规定：是指员工在评价期间工作业绩的表现，重要是通过绩效考核累积分或是加权平均分来反映的。两种标准的取舍选择针对岗位任职行为标准和岗位资格标准，对公司来说这两者该如何取舍应用呢？从笔者数年的经验看，在规模不大的公司中往往可以不去考虑“岗位资格标准”，用“行为标准”来定义任职资格即可。这是由于，在推行岗位任职资格标准时，第一步就是建立行为标准。行为标准接近于技能的定义，但又不等同于技能，它是指员工已经掌握，并运用的实际工作能力。因此，在具体操作中，较容易由行为标准逆推专业知识、专业技能（含管理技能）。依据麦柯里兰的素质模型理论，假如我们在任职资格标准中建立“冰山”以下的胜任特性（通常称之为素质指标），则行为标准的出现肯定是必然的。所以在由行为标准逆推资格标准时，笔者不建议确立岗位的素质指标，由于这会有画蛇添足之嫌。另一方面，行为标准的建立是可以模仿的，行为标准以已经检查过的成功的行为告诉我们要做什么、怎么做、按什么规定输出什么，所以可以很方便地用于公司各岗位的员工去模仿、复制；模仿到了一定限度就可以创新，从而打造出公司所需要的核心竞争力。同时，由于行为标准的建立经常可以采用直接观测的方法获得，因而可以直接取代素质模型用来鉴定员工能力的高低，用于选拔、评价员工等多种人力资源管理领域，更重要的是可以根据具体的岗位、职位规定，有针对性地提炼培训需求，提高现有员工的工作能力。看A酒店如何拟定岗位行为标准公司推行任职资格管理时，一般是由岗位行为标准导出资格标准，但在实际运用过程中，对于人力资源质量和管理水平较差的公司，则侧重于岗位行为标准的建立与运用；对于人力资源质量和管理水平较好的公司，则侧重于岗位资格标准的建立与运用。下面以某酒店公司的任职资格体系的构建进行举例说明。选择建立岗位行为标准公司的核心竞争力源于公司员工的核心能力，所以公司人力资源的质量是公司竞争与发展的关键。现分别从人力资源结构和组织现状两大方面来分析A酒店公司任职资格项目的需求。人力资源结构分析侧重于影响人力