医疗行业企业顾问客户服务培训手册.pptx

Gettingagoodstart好开始是成功二分之一（1）1.我们怎样开展项目A.不一样项目中麦肯锡不一样角色B.麦肯锡咨询项目标经典流程C.在团体中工作D.明确顾问角色和我们对您期望1.我们怎样开展项目大多数进行中项目标客户关系由客户服务团体（CST）来管理。关键客户服务团体帮助客户确定他们对业绩改进期望以及发展麦肯锡在客户到达期望过程中地位。¶麦肯锡在项目中角色是了解客户期望我们能创造变革关键；同时也设定了客户对项目反馈基本参数。¶麦肯锡咨询项目标经典流程描述是项目过程中咨询团体怎样活动，以及您角色。¶在团体中工作是麦肯锡基本标准，团体是麦肯锡组织结构基石；在麦肯锡，您碰到团体工作情形可能会和您以往经验有所不一样。¶明确自己角色和我们对您期望帮助您在工作开始阶段就能努力做好您所需要做。1-A：不一样项目中麦肯锡不一样角色1：独立问题处理者（problemsolver）客户适度参加，单个业务单元战略研究项目通常是这种模式（下页图表1－1说明了这类项目标经典流程）。除了有一个全职协作客户方小组外，我们还要经常与客户关键人物开讨论会，来确立双方对项目共同了解和各自责任，同时充分利用他们经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方组员一起工作并帮助他们了解麦肯锡处理问题之道，即使工作重心依然应该是分析和处理问题，但你还要充分利用沟通和交流能力，来确保客户方人员在处理问题过程中共同负担责任、提出处理方案。认可客户战略所希望达成目标客户高度参加。例子以下页“全方面运行绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大客户队伍，由他们负责搜集数据，利用恰当方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）绩效提出自己意见。这种模式能够在短期内处理大量信息并充分利用客户对本身运行经验和知识。把提提议权利和责任交给未来实施这些提议人将会大大提升未来成功可能性。我们经过确保高质量工作，饰演向导、教练、榜样、沟通员角色以确保每个人知道发生了什么及其主要性，来贡献我们价值。因为客户负担了分析主要工作，您应该管理其它人工作，同时处理可能出现障碍。这个角色要求非常高沟通能力和敏感度。TotalOperationalPerformanceFocus：提升成本/质量/服务绩效4：流程设计者及帮助者建立制度技能：流程诊疗和设计企业演变：三维领导5：客户个人辅导员绝大多数项目因办事处或项目经理不一样而不一样，也因客户广泛性而不一样。在一些国家，当地文化决定了客户会在全部项目中都有广泛参加；而在另一些地方，我们团体通常只和小规模客户团体一起以较少互动形式工作。总体来看，我们饰演独立问题处理者项目在降低，而作为流程管理者、设计者、帮助者项目在增加*。主要项目都是以处理问题搭档形式出现。了解您在项目中角色能够帮助您确定哪些技能是您最需要，同时也意识到您在您首个项目上取得成功原因并不一定是以后项目中必须。图表1－51-B：麦肯锡咨询项目标经典流程尽管我们角色和客户面临问题多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致，但绝大多数项目都要经历以下五大阶段：初始、开启、设计处理方案、汇报和实施（图表1－6）。不过，每类项目会侧重一些阶段。比如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－处理问题期间投入时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多时间。这一节描述了一个经典项目，能够帮助您了解项目流程和您在其中角色。项目商谈撰写项目提议书假如你将参加一个新项目标工作，那么你要做第一件事就是查阅包含项目提议书在内新项目文档。每个项目都有一个新项目汇报称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给全部已完成项目建立NE表。阅读哪些文件能够帮助我们尽快进入状态。组建团体2）项目开启阶段向客户介绍项目团体和项目召开项目开启会结构化工作结构化工作——定义目标结构化工作——确定需要信息和分析结构化工作——安排工作结构化工作——安排沟通3）设计处理方案一个基本标准：与客户充分沟通、互动构架并验证假设搜集并分析事实资料构架结论与提议1-C：在团体中工作关键客户服务小组（CoreCST）扩大客户服务小组（ExtendedCST）项目小组（EngagementTeam）项目小组结构基本如图示，但也能够灵活改变团体工作能够在更短时间为我们客户做出质量更高处理方案团体组员能够在学习过程中职业化地成长当客户小组全职员作时，实施效果会更加好客户成立客户小组（ClientTeam）能够提升客户能力在团体中工作能够令客户和咨询企业都降低咨询成本2）怎样使团体运作客户小组有时不习惯咨询企业工作方式。顾问就需要向客户介绍我们工作方法和惯用写作方式、作图方式；客户也能够从中受益。客户小组组员有时有其它工作要做