医院全面预算管理现状及对策4篇.docx

医院全面预算管理现状及对策4篇第一篇：民营医院全面预算管理系统的构建与其他成熟产业相比国内盈利性民营医院属于新兴行业在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注软实力却难以提升。比如缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。尤其是财务管理在盈利性民营医院管理中占据着核心地位必须做好相关管理工作并及时解决存在的不足。一、实际案例分析1、医院概况jb医院成立于2003年由y集团有限公司投资建设注册资金5650万元占地11亩建筑面积16000平方米开设床位218张经市卫生局批准为二级综合医院。目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位y集团职工定点医疗机构。院内职工共230人卫生技术人员中级以上专业技术人员60余人其中医疗技术专家30余人。除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室医院还设有病理科、药械科、ct室、超声室等医技科室。院内技术骨干多为军队以及武警各大医院退休的专家教授临床经验丰富医疗技术精湛在实践中逐渐建立起一支综合能力极强的专业队伍。如今该医院医疗技术水平明显提升拥有多种类现代化新型医疗设备比如美国ge全数字双螺旋ct机、日本岛津全数字化肠胃x光机等。2、现状分析经过一段时间探索医院引进了预算管理模式虽然符合当前民营医院发展趋势但在具体实施过程中仍旧举步维艰。比如医院内部对预算管理缺乏深刻认识将其责任全部推给财务部门；预算管理体系不够完整编制方法存在缺陷；监督力度不足考核机制实效性差信息化建设水平较低。这些问题都对医院的预算管理形成了制约进而影响到医院的经济效益和长久发展。二、全面预算管理系统的构建1、制定健全有效地全面预算管理制度全面预算管理其中的全面指的是人员、内容、时间等各方面即预算工作不仅仅是财务部门的责任而应是医院全体人员都参与其中。全面预算存在于医院各项经济活动中贯穿于经济活动的整个过程事前、事中和事后都要重视预算预算工作涉及到计量、分析、调整、控制、考评等。之所以会出现前面提到的问题主要原因在于缺乏健全有效地管理制度只有在制度的强制约束下各项预算工作才能顺利开展。民营医院与其他行业不同它不仅是一个营利性组织还兼具明显的社会效益要对社会负责。因此其全面预算管理不仅是内部发展需要还要与国家政策相符合。我国在此方面也出台了相应的法律法规。医疗行业内部也有《医院财务制度》等规则jb医院作为县级二甲民营综合性医院也应遵守行业规则应结合自身情况制定一套有效可行的全面预算管理制度体系。从理论上对预算的概念、全面预算定义、预算编制以及监督执行情况等方面作出明确规定使得各项工作都有章可循。由于全面预算涉及多个方面每项工作都需要细化应从制度上给出详细说明包括预算管理流程、相关组织机构的职责、预算考核方式、岗位要求等。支出管理是否合理直接影响到医院的财务状况所以必须制定配套的管理制度对日常活动的支出加以约束包括公务接待、出国学习等费用。2、建立完善的全面预算管理组织体系前面已经提及全面预算强调的是医院全体人员集体参与管理而医院往往设置有多个管理部门这就要求重新调整内部管理部门建立起完善的全面预算管理组织体系把各个科室都和预算联系起来。该医院属于县级医院经济实力并不是很强如果建立新的部门会增加经济负担所以不妨以现有的组织机构为基础进行优化和调整。敢于放权将财务部门部分权利适当授予其他科室形成一套完整的管理组织体系具体可设置以下几种机构。（1）预算管理委员会。主要负责重大预算事项的决策和审议在全面预算管理组织体系中发挥着至关重要的作用属于最高决策机构。人员职位安排也非常关键应体现出指导性、权威性和代表性一般院长适合担任委员会主任一职进行全面领导另外由副院长、财务负责人等加以辅助。（2）预算管理办公室。主要负责文件政策的发放传达方案编制、报告编写等工作也有提建议、处理问题的部分权力。这一专职机构对上下级命令的传达促进各科室之间的交流具有重大现实意义很多细节工作都离不开办公室（3）预算归口部门。主要负责归口支出预算的审批和监管具体又可分为总务科、人事科、采购科等各部门通过汇总和编制归口预算实现资源的最大化利用。（4）预算责任部门。主要负责提供基础数据、各科室预算调整等工作属于执行机构具体工作一般由各科室的负责人组织完成。3、完善医院全面预算编制的程序和内容该医院在以往的预算编制中以自上而下的单一程序为主难以客观全面地反映医院预算情况。因为预算意义重大涉及面广必须分级编制逐级向上汇报每一级都确保无误才能保证整体无误。同时在时间上也要遵循“以月保季以季保年”的原则将预算工作细化落实。过去多采用固定预算、增量预算等编制方法缺乏严谨性和可靠性因此要引进现代管理观念更新预算编制方