成也销售提成，败也销售提成.doc

在量化考核盛行的今天销售人员的销售提成考核应用最为普及并成为企业管理销售团队的一个法宝销售提成考核极大激发销售热情。在这一繁荣的背后隐藏着各种危机有的企业已经隐隐地意识到了但在没有找到切实可行的办法之前对销售提成考核是既爱又恨。销售额意味业绩在以业绩论英雄的年代自然而然的又把归结为能力导致目前部分销售精英高高在上不可一世不怎么听话了；一味地强调销售业绩在人员选拔方面也是唯业绩论英雄忽略了团队建设销售队伍始终是来了一拨走掉一拨。在这来去匆匆中我们是否意识到这对销售团队人心稳定的危机不要以优胜劣汰来自圆其说；在我们的销售团队是否存在着这样的情形销售人员离职时也顺手牵羊把我们的客户给带走了呢？这时我们千万不要怪我们的个别销售人员品质不好这只能怪我们的“圈”没有关牢这能怪谁呢？在业绩说话面前以销售额论英雄其他工作一切显得苍白无力我们是否意识到了这影响到了企业的长期规划？种种迹象表明销售提成制对企业的长远发展埋下了种种隐患不管我们是否愿意面对这一切。这让想到了家庭联产承包承任制刚推行时农民热情空前高涨极大地提高了生产效率但是在规模化经营的今天家庭作坊式的发展明显跟不上时代的步伐了。这是否也跟我们的销售团队有异曲同工之妙呢？我们分析到这里大家想到的一点是有何高见？在亮招之前我觉得有必要澄清一个问题我并不排斥销售提成绩效考核方式并且我也非常赞成销售提成绩效考核方式只是我们现行销售提绩效考核方式存在一定的缺陷需要解决、完善。首先我们需要了解一下销售提成绩考核方式是否存在下列弊端再作应对办法也不迟。以团队总业绩论英雄我们的销售团队中是否存在着销售精英独立撑起一片天的状况我们是为拥有这些销售精英感到骄傲还是感到担忧呢？我想我们大家大部分是为此感到兴奋可是我对此一点都兴奋不起来我们细想一下在我们的企业中当出现某个或少数销售精英业绩高高在上时对他们的管理我们是否仍然可以保持以往的状态呢？这些销售精英是否还和以前一些温顺呢？实际这就是隐忧这个问题处理不好随时都是一颗定时炸弹这也成为销售精英谈判的法码。我并不否认个别销售精英为公司作出的贡献但当我们把鲜花与掌声送给他时在众多荣誉与光环面前我们的销售精英是否还能保持一颗平常心呢？这留给大家去回味吧。团队建设才是管理者的责任我们唯业绩论英雄这没有错错在我们业绩是什么？难道就是销售额、毛利吗、铺货率等指标？在销售团队管理中销售额、毛利、铺货率等指标需要重视但这不是全部特别是销售主管、销售经理、销售总监给他们的业绩指标应是一支团队销售指标可以指导下级去完成。因此我们在给销售主管、销售经理、销售总监进行考核时需要加入一个合格人员达标率的管理指标也就是说支撑你的销售任务指标完成需要多少达标的销售人员如果这一问题能够很好的解决也就意味着我们的经营指标是我们团队中的每一个人共同完成的荣誉归于这个集体这时还会有精英与你叫板吗？实际上以销售总业绩论英雄时往往会被胜利的喜悦冲昏了头忽略了危机的存在。销售既定完成了其他问题你说了也白说只有把这些问题纳入考核体系中才会把他当回事。不以经验论英雄凭工具武装头脑在销售人员招聘时经常要求销售人员要有销售经验在接下来的培训工作中我们也非常重视销售人员的培训但是这些培训真正被销售人员吸引的很少往往听听很激动想想很感动会后没有行动因为一种思维模式一种经验没有长期的训练被固化下来之前很难有所作为的但是要想固化下来单靠培训是很难实现的。另外在团队的培训过程中希望老员带新员但是老员有能力带吗？或者有能力带但是有心带吗？他们愿意在自己的身边安插一个不安定的因素吗？因此初衷是好的由于条件限制结果不理想是很显然的这一问题的解决就需要靠工具来武装销售人员。工具的取得可以有两个来源一是由销售人员制定可以设定一个的考核指标并作为向管理人员晋升的指标依据；二是单设一个岗位由这一新的岗位来担当这一职责类似于有的公司设立的培训师职责但是我们现在提出的这一岗位职责除了担任培训的角色还需要增加一个销售工具设计、整理的角色。我们的销售人员依靠我们长期工作经验形成的销售工具进行销售时我们对销售精英就不那么迫切了对人员的培训与管理成本也随之就可以降低了。显然上述工作在销售提成考核方式是无法解决上述问题的并且单纯的销售提成的绩效考核方式只能加剧这利局面的恶化导致销售团队的战斗力不强无法持续作战而这些隐性问题很容易被我们忽视但是一旦危机来临时将是一场大劫。客户管理导向防范经营风险由于销售团队管理过于倾向于销售业绩导致工作重点放在销售业绩上而忽略经营上的风险实际上公司最大的资产是在客户而我们面对这一巨大资产却无动于衷。这也是我们工作被动的一个主因。适时建立符合公司情况需要客户管理体系尤其重要。从客