哇哈哈营销案例分析.ppt

哇哈哈企业案例分析历史转折西部之光战略合作挑战两乐多元发展哇哈哈的品牌延伸娃哈哈涉足的产品娃哈哈品牌延伸的优化对策（一）品牌延伸要以品牌资产的积累为前提（二）保证延伸产品与核心品牌的关联性（三）积极规避品牌延伸风险规避品牌延伸风险外资企业不是天使前国家统计局局长李德水在2007年的两会期间说如果听任跨国公司的恶意并购自由发展中国民族工业的自主品牌和创新能力会逐步消失甚至作为建设创新型国家的主体——一大批骨干企业也将不复存在。那样我们将会出现核心技术缺乏症。跨国公司只会将商品生产中最没有附加利润的部分比如组装环节最耗费能源和原材料、最易造成污染环境的环节放在中国。而公司利润和新创造财富的绝大部分将会被跨国公司所拿走。在国际产业分工的总体格局中我们就只能充当打工者的角色。据商务部统计截至2005年底在所有外商投资企业中有一半以上处于亏损状态。而且长久以来外商投资企业中一直存在着“长亏不倒”和“越亏损越投资”的现象这与正常的商业逻辑相悖。这一“谜局”背后究竟隐藏着什么？国家税务总局一名反避税官员判断2／3以上的外商投资企业的亏损是为避税而人为制造出来的。近几年来仅外商投资企业的非法避税每年给中国造成的税收损失就在300亿元人民币以上。恶意并购、转移污染、非法避税是跨国公司给发展中国家带来的三大顽疾。这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里虽然达能的投资回报高达50％但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始宗就数次叫板秦鹏并曾拂袖而去“干预我的经营管理？那不用谈了”——这是后来被媒体引用最多的细节。从运营上影响公司的运作为全盘接收做准备——这同样是达能对娃哈哈的想法但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露“为了牢牢控制大权宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。”宗庆后对付达能的方式集中在一点即“不理睬”等到业绩出来再让达能哑口无言。哇哈哈与可口可乐可口可乐百年成功之谜·持续的第一个要点在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道就像可口可乐从3A转向3P一样当消费者变化的时候你的战略也要相应变化赋予产品的文化内涵也要变化这样才可能使一个单一口味的产品适应百年消费者的变化。·持续的第二个要点在于不从价格上过分地与对手竞争而是通过对产业链和价值链进行分析通过控制某些关键点通过收购与兼并去塑造一个健康的行业结构使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额减少跟随者“反击成功”的机会。哇哈哈与可口可乐的对比因为可口可乐的优势在于渠道的细化和精准的服务。但是在中国广阔的市场要是做到这么细当然需要很大的人力和物力。所以可口可乐做不到通路精耕整个中国市场。现在娃哈哈之所以能做到中国市场第一是“联销体”符合中国市场。哇哈哈的农村包围战略真的很好。但是在城市里可口可乐的渠道真的做得很细在这方面后者都在效仿包括百事可乐、康师傅、农夫。可口可乐在终端渠道建设上管理的很细致传说的“拜访八步骤”就是可口可乐在终端渠道的成功所得。。其实在终端建设上不是你有费用就可以解决一切的要的是终端业务代表的执行力。娃哈哈在营销策略上并没有输如果想全面抢占市场的确需要一个优秀的终端营销团队去和可口可乐在城市中拼搏市场不是一天做起来的娃哈哈的追赶脚步能够跟得上可口可乐的前进脚步还是交给时间来看吧中国软饮料市场的发展主要发展趋势◆清淡的口味虽然中国消费者的口味差异很大但总体表现出清淡的趋势。这一趋势在诸如碳酸饮料、果汁、瓶装水及即饮茶等软饮料得以体现。此外根据Euromonitor的调查报告啤酒也逐渐显示出清淡的发展趋势。◆健康饮料品种繁多中国消费者对饮料的诉求除了解渴之外很重要的一点是健康。果蔬汁之所以会发展迅速跟饮料商不断的宣传其健康特色分不开。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趋势成功的例子包括酷儿的“Refreshing”可口可乐中国的“White”杭州娃哈哈的“营养快线”。◆PET时代到来2003-2004年间很多饮料生产商添加了PET吹瓶及灌装线包括顶新、可口可乐、百事、杭州娃哈哈、北京汇源及浙江养生堂。尽管石油价格导致PET成本增加进而影响饮料商的利润PET仍然不断夺取玻璃、金属及纸等包装材料的份额。◆需求将进一步扩大国内经济将继续保持增长态势人均收入水平将不断提高人们会继续追求现代化的生活方式和健康的饮食。据预计到2009年软饮料的off-trade需求将在420亿升左右比2004年的销售量增加60％。果蔬汁、瓶装水及适合亚洲口味