关于人才培养的策划方案怎么写.docx

关于人才培养的策划方案怎么写关于人才培养的策划方案怎么写1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在.企业为了获取人才优势提升核心竞争力往往会选择大规模的外部招聘以满足人才的需求而忽略了内部人力资源的培养和选拔.导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解难以在短期内发挥其所在岗位的组织效能并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低可能会进一步导致企业人才的流失.另一方面在企业的内部员工看来他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视极有可能挫伤内部员工的工作积极性员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间从而影响企业人力资源的稳定这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力.究其原因在于人才使用和培养机制方面存在如下问题.第一企业软环境.在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下有部分员工认为企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系形成了员工之间缺少信任甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外“大锅饭”的传统思维也导致不少员工缺乏动力、不思进取.第二缺乏长远人才培养规划.通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充.第三如今科技信息发达职场生力军多为80后、90后大学毕业生这一职场人群心眼活、想法多、胆识大.企业在管理人才的过程中80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽.一旦企业人才流失后备人才培养不足则会出现人才青黄不接甚至出现人才危机.所以关注企业内部人力资源的培养和选拔建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行迫在眉睫.二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题.如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才是这个问题的症结所在.企业要想能够百年长青需要不断地增加新鲜血液并拥有培养优秀接班人才的良好机制.1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要又要考虑人才自身的需求综合各项主客观因素选择人才讲究适用、匹配原则.的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求只有适合本企业、本岗位的人才企业才应该聘用.2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件.对于人才来说轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要.3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下并且甘愿付出他们的才华与智慧就必须给予能干的员工更多的机会给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬.4、知人善用给有能力和发展的员工更大的发挥空间是让员工心存感激的良方.有了这种感激做基础就不必担心员工会离开了.提高员工对企业的满意度和归属感长久以来都是留住人才的好办法.三、后备人才培养模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类其培养模式也不尽相同.1、管理型后备人才的培养机制(1)管理培训生计划.是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施迅速有效提升其管理技能和工作技能素质并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责.这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人.(2)企业接替规划.也称“接班人接替规划”是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发通过内部晋升的`方式安排他们逐步接替企业重要管理岗位.(3)人才加速储备库计划.是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才.通过富有挑战性的工作和任务为这些后备人才提供学习的机会加速后备人才的成长速度.通过设立领导力中心岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比进而确定具体的培养计划.2、技术型后备人才的培养机制(1)岗位技能培训.分为岗前、在岗和转岗三个阶段.岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度掌握入职必须的岗位基本知识和技能.在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识.转岗培训则是当员工进行内部调动时为适应新工作岗位而进行的培训以补充新知识、新技术、新能力.(2)专业技术人员培训.要制定规划对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员要不断地更新知识扩大知识视野保持不断创新的活力.