融创公司：薪酬体系问题在哪.docx

两年前某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业融创的发展突飞猛进去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中内部却出现了一些矛盾员工们无心工作怨声载道而这一切的焦点都集中在薪酬上。“我在这里工作比在原来的国有企业累多了为什么还是按原来的标准给我发工资？”“同是一个公司的职员为什么他的工资标准比我高出这么多？”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”……融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况融创公司决定进行薪酬改革统一薪酬标准。然而改革并没有消除员工的不满反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。在融创新制定的薪酬标准中固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重而浮动的绩效工资只占有很少的一部分少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如一个普通业务员的月薪是2000元的话那么他的固定部分是1800元而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准目的是为了让员工有一种稳定感。但是外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感他们会把绩效工资提得很高让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多奖励的少。公司领导层为了稳定对员工做了大量限制性条款甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为主相反他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里必然会引发大量从外企过来的员工的不满。岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主外资企业注重效率。融创公司内部现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离大家基本上都是一样的这看起来公平但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样承担的责任、工作的难度都有很大的差异这种差异体现在员工的能力、工作量上这样“一碗水端平”的确有失公平。两种薪酬文化激烈交锋严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平从而努力工作？案例点评：专家观点一关注企业目标下的薪酬公平薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量一定要与企业战略结合系统考虑。从上述案例来看该公司在成立时显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑而采取了随机应对的方式从而导致了员工的不满。在问题显现出来后仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题结果自然不能适应市场竞争要求。根据亚当斯的激励理论当人们觉得分配公平时会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。谈起外部公平一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时发不了多少工资用福利方式来解决。而企业经营效益不好时还是按原水平发工资企业负担不起加剧亏损。因此融创公司在制定新的薪酬方案时要考虑人力成本占总成本费用的比例与同行业相比是否有竞争力与企业自身现金流相比是否有承受力形成企业目标与外部公平的结合。企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素考虑因素已经很全了但在确定这些因素对工资的影响时往往是一个统一的社会标准恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑从而未能体