第6章基于任职者(能力)的薪酬体系.ppt

第六章基于任职者(能力)的薪酬体系第一节能力薪酬概述一、为什么要按能力付酬P681、鼓励人们的专业化技能不断提高2、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行在技术上也变得越发必要。3、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。二、能力薪酬的本质特征与内涵1、能力薪酬的本质特征P692、能力薪酬的内涵、构成P72-731、能力薪酬的本质特征P69能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础即以人为能力要素作为薪酬支付的直接对象而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提高任职技能和能力而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异而非职位等级的高下、职位价值的高低。2、能力薪酬的内涵、构成P72-73我们通常所见到的能力薪酬计划往往包含了技能工资(Skilled-basedPay)、知识工资(Knowledge-basedPay)和胜任力工资(Competence-basedPay)等各种工资计划。能力薪酬的基本构成及其基本特征第二节技能薪酬体系一、技能与技能薪酬体系的内涵(一)、技能的含义及其基本维度技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。技能有三个基本的维度。1、深度技能(DepthofSkills)2、广度技能(HorizontalSkills)或横向技能3、垂直技能(VerticalSkills)(二)、技能薪酬体系所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划(PayforSkillSkill-basedPay)是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。二、采用技能薪酬体系的准备工作1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统3、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准备4、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准备5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍6、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍7、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力8、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计划三、技能薪酬的设计流程(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单(三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成(四)、员工技能培训与认证(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组薪酬指导委员会的职责包括：(1)、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致；(2)、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划；(3)、对设计小组的工作进行监督；(4)、对设计小组的工作提供指导；(5)、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案；(6)、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”。(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单1、工作任务的分析2、工作任务的难度和重要性的评价3、工作任务的组合(1)、统计方法(2)、观察法(1)、统计方法①、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人员作为评价专家；②、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分；③、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平均得分；④、组织专家对统计分析的结果进行讨论对评价结果进行修订形成相对一致的意见；⑤、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类形成不同的等级。(2)、观察法①、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上；②、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。③、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同；④、将主题专家召集到一起来讨论这些任务组合阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。⑤、根据讨论结果通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应当一直持续到大家的意见一致时为止；⑥、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类