埃森哲薪酬激励体系.ppt

200X年X月X日目录组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略然后重新设计组织去实现这些目标但战略经常是在组织当前的结构中制定的组织设计的目的是什么？设计一种组织结构和流程使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间立足于高端住宅成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……这些都是AA组织设计的核心根据战略规划结果AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能2005年之后逐步形成房地产投资的职能根据战略规划2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时这种体制的弊端就显现出来了运营控制中心投资运营中心随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化-价值链分析图-新矩阵式组织结构业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部管理系统部门职责：法律部和财务管理部管理系统部门职责：会计部与公共关系部管理系统部门职责：企业发展部-在2005年之后当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司）土地开发事业部土地开发事业部土地开发事业部目录在未来企业战略发展和组织变革方向指导下企业应该进行相应的人力资源规划人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的同时又是一个不断调整变化的动态系统在战略准备期AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司在既定的战略指导下公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司同时目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求回顾AA公司组织发展历程公司已经具备了相当的实力从当前公司人员专业结构来看高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础同时AAA公司是一个充满朝气活力又具备很高专业文化素质的队伍从业务角度来看随着AAA业务发展的不断变化将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题AA公司需要在近几年开发新的房产项目这样才能实现未来的战略发展目标AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化总部的人力资源策略将会有很大的转变AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行同时未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现目录天鸿宝业定位于中低档房产致力于区域性开发优势是资金雄厚土地储备丰富业务外包较多天鸿宝业有五个管理部门六个业务部门总部组织机构精简实行职能式管理天鸿宝业的绩效考核分两部分目标计划由资产经营部考核员工年度考核由人力资源组织考核分民主评议自评主管测评天鸿所有员工实行年薪制分月发放年度考核确定下年年薪合同期限对年薪影响较大珠江地产依靠资金雄厚和整体优势实施快速扩张的一体化经营战略以规模取胜珠江地产的绩效考核是结果为导向考核以上月的工作计划为依据结果直接和奖金兑现并另设有创新奖珠江地产的激励注重及时性所有人事的权力集中在总部人力资源部华润置地重点开发北京市场致力于北京地域内的房地产住宅业务有较强的土地获取能力和品牌优势华润置地实行职能式的集权管理现场工程由项目组管理销售公司负责总策划华润置地的绩效考核主要是上级对下级半年周期较长与激励联系不是很紧现在正处在调整阶段华润置地实行固定月薪绩效奖金作为年终奖发放与公司当前利润联系紧密而与个人绩效联系不是很紧中远地产定位于中低档房产致力于区域性开发优势是资金雄厚土地储备丰富业务上实行职能式管理中远房地产总部组织机构精简主是要职能制业务外包较多中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进行与薪酬挂钩的权力在人力资源部既避免主管和下属的直接冲突又使权力比较集中中远的薪酬体系注重整体平衡浮动比例偏小福利主要是进行货币化运作北京XXXX发展单一房地产业务主要是开发中抵挡产品具备资金和品牌优势XXXX集团是矩阵制管理北京XXXX实行职能式管理设有十个部门和项目经理部北京XXXX的绩效考核体系比较完整和稳定实行末位淘汰制北京XXXX总部人员的固定工资与浮动工资的比例