关于薪酬管理的几点思考.docx

关于薪酬管理的几点思考人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。一般而言薪酬管理体系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生但是在我们接触到的企业案例中仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一以一种简单的模式覆盖所有的岗位特别是以职务工资制一统天下造成“千军万马过独木桥”的局面最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈或者以职业跑道代替宽带薪酬等等。诸如此类的问题还有很多。事实上如果这些问题不能得到很好的解决要想实现对员工的有效激励是不可能办到的把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。当下对于人力资源管理的学说观点杂陈良莠不齐有的如果不加辨识或不得要领甚至会造成误导实施的结果只能是事倍功半。所以必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。一、关于薪酬理念薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现是要说明在企业内部应该“激励什么、反对什么”通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应达到强化企业核心价值观的目的。比如有的企业特别强调忠诚有的企业特别强调绩效有的企业特别强调创新有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点以至关键领导的价值取向等。从我们角度认为企业作为一个赢利性组织追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍还是研发队伍都是斗志昂扬攻城拔寨几乎战无不克创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大激情也在渐渐归于理性企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争所以也开始反思调整要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。在实际操作过程中要通过问卷调查和高层研讨的方式特别是与最核心领导层的沟通引导、总结提炼出一个企业的薪酬激励导向不仅会指导后续薪酬激励体系的设计而且也会有助于完善企业的文化理念体系。二、关于薪酬模式薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念可谓“模式是个筐什么都可以往里装”以至于造成概念混淆难以理清脉络造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式首先就要确定在一个企业组织内部我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。尽管不同的企业由于行业属性不同在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业可能比较强调技能导向比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部一般都会存在不同的岗位不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作但是又是比较重要的并且和技能的高低有直接的关系所以较多的体现技能导向。而销售类岗位比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向但是由于岗位不同要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同岗位相对价值也不同所以要体现岗位价值导向。也就是说从实际操作的有效性来看一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”是以绩效考核的跨度为依据相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。我们必须要明白不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位不仅要对岗位相对价值进行合理的评估而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位不仅要对于技能的评定等级