生产型企业绩效考核方案.docx

生产型企业绩效考核方案一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表一、绩效管理制度第一章总则一、为提高公司基础管理水平建立科学的现代管理制度充分调动员工的积极性和创造性使员工紧紧围绕公司的发展目标高效地完成工作任务根据公司目前的实际情况特制定本管理办法。二、适用范围本办法适用于公司全体员工。三、考核目的通过目标逐级分解和考核促进公司经营目标的实现；通过考核合理计酬提高员工的主观能动性；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程提高公司的整体管理水平；通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。四、考核原则以提高员工绩效为导向；定性考核与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开原则。五、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：月度绩效奖金的发放；年度绩效奖金的发放；薪酬等级的调整；岗位晋升及调整；员工培训安排；先进评比具体实施方法参照《公司薪资管理制度》第二章考核方法一、考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核年度考核于次年元月25日前完成。二、月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果考核员工本职工作任务完成的情况包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。三、考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面包括业绩维度、行为维度。业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。行为维度：即品行考核对被考核人员的品行考核考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%四、考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评其中直接上级考核得分占比90%自评得分占比10%。（二）月度考核程序为先自我评价再由直接上级评分。五、绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分对于不能量化的考核指标按照以下六个评分等级评分具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义卓越优秀良好一般合格差实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求取得出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求有一定不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求有重大失误得分100～9090～8585～8080～7070～6060分以下六、年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核为全方位考核员工更好地选拔和任用在年度考核时增加能力考核。(二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能4、知识学习能力七、考核指标的设立(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等由上下级之间共同协商形成考核表报上一级主管领导审批后实施；（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定基层3-7个中层干部7-11个高层干部11-14个结合岗位自身职责与公司各层次目标制定选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议考核管理委员会有最终裁决权。八、考核指标设立的要求重要性：项目不宜过多选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；挑战性：考核标准的制定要接近实际以使目标可以达到并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定而不单单由上级指定。九、考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度以及该指标由不同的考核人评价