绩效管理缘何未能提高绩效.doc

绩效管理缘何未能提高绩效绩效永远是企业的重点没有绩效一切都无从谈起！在企业经营管理过程中有许多因素如效率、质量、员工的行为和态度等都会对绩效产生影响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用特别明显时我们将在绩效管理中考虑到这些因素并努力通过改善这些因素来提高绩效。关于绩效管理摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理。可见绩效管理在公司管理的地位是多么的重要。绩效管理开展得好公司才能取得优秀的业绩员工才有干劲企业才有希望更进一步地发展。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面实施了绩效管理企业的绩效非但没有改善没有达到预期的目的反而大不如前了。究竟是什么原因造成这样的结果？忽视自身的“短木板”A企业是国内一家知名的IT公司公司每年都会为每个员工、每个部门制订一大堆考核指标。因为身处IT行业A公司从上到下也格外重视技术、重视营销无论是资源、人才还是管理都向研发和营销两个部门倾斜而且每年公司的绩效管理也以提升这两个部门的绩效为重。然而这却给A公司带来了不小的麻烦。一方面研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品产生价值；另一方面营销部门成功地给公司签了几个大的订单公司却没有在订期内按时发货为此还支付了一笔数额不小的违约金。原来公司的生产系统、库存系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效管理相对于研发和营销成为了公司价值创造的薄弱环节。“木桶原理”：木桶装水多少取决于木桶上最短的那块木板。根据管理学中的“木桶原理”企业的整体绩效就像木桶里的水它的大小取决于系统中最短的那块木板其他的系统绩效再好、木板再长也不能提升企业的整体绩效而且都是浪费。A公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效正是因为没有识别到公司的“短木板”没有有效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资源总是有限的有限的资源一定要分配到最应该使用的地方才能最大限度地产生绩效。如果能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理就不会出现上述影响公司整体绩效的情况了。解决“短木板”的绩效管理关键在于均衡。像A公司这样的企业很多他们每年都在进行绩效管理而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高并且很自然地认为关键部门的绩效提升了对企业绩效的贡献增大了企业的整体绩效自然就会随之提高。然而他们在绩效管理中忽视了“短木板”问题的存在忽视了绩效的均衡发展使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累达不到预期的目标。企业的发展是以均衡的方式推进的不均衡势必会减慢企业发展的速度。在企业的经营管理过程中有诸多因素会影响到企业的整体绩效如生产、研发与销售团队合作与尊重个性扩张与效益短期利润与长期目标过程与结果等等。在针对这些因素进行绩效管理时如果只偏重一方势必会使另外一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板”。所以在绩效管理中需要引入均衡的管理理念通过不断地寻找“短木板”改善“短木板”解决“短木板”使企业的整体绩效得到提升。解决“短木板”的绩效管理是一个持续循环的过程。影响绩效的各个因素之间是相互关联的一个因素发生变化可能导致一系列的因素发生变化。也就是说企业的“短木板”也会经常发生变化。一方面当旧的“短木板”被解决时新的“短木板”就会随之产生；另一方面当“短木板”发生变化时其余的非“短木板”因素也可能受到影响发生变化。对于企业来讲“短木板”问题永远都不会消除永远都是绩效管理的重点。解决“短木板”的绩效管理就是一个不断发现与挖掘“短木板”对“短木板”进行管理解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理办法是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生变化。绩效考核指标问题重重一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体系的绩效管理去年年初公司为改善管理、增进绩效聘请某知名咨询机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金咨询项目结束了公司拿到了一套制作精美的考核指标方案也立即在公司范围内进行考核。起初实施的效果还显得可以但到年底总结时却发现年初公司制定的好几个目标都没有如期实现。公司一把手觉得花了那么大的精力只是得到了一些花哨的文案于是就取消了除“考勤”之外的所有指标没有指标也就没有了真正的考核整个公司的绩效管理也就不复存在了。通过这个案例我们可以看出对于实施绩效管理的企业来讲绩效考核既重要又棘手。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败；棘手的是绩效考核必须要有一套非常完整严谨的指标体系。而要做到这一点显得尤为困难。很多企业尽管都说有自己的绩效管理体系但是由于没能很好地