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关于绩效考核实施过程中存在问题的思考作者：潘玉杰许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面在实际运用时可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时绩效考核执行起来很难绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的甚至有时还起到相反的作用。究其原因主要有以下几点：一、部分职工观念陈旧对考核持否定态度由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响企业有些员工在观念上有误区认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”考核只针对普通员工于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者）对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”也不是故意制造员工间的差距而是实事求是地发现员工工作的长处、短处扬长避短共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪相反员工与主管会团结在一起设立更困难的目标积极主动地挑战自我设定的目标。二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准实际绩效考核工作中有时单位指定的考核目标过高考核指标、评分标准模糊或过于抽象考评人员打分时很困难而被考核人员则认为打分不公平这极大挫伤了员工的工作积极性。因此考核目标的确立要和实际情况相符考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定双方达成共识这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案以获得“民心”提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估而不仅仅对个别向度进行评估这样可以避免考核人员产生单点偏误（HornError）导致考评成绩失真。当然不同的岗位不同的职责要求不同的发展时期考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如对销售人员的考核一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的对于销售人员的考核大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识而且也使员工从心理意识上进入状态接受考评。三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较直接判断是否公平而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较再次判断是否公平。一旦有了不公平感则极大地挫伤员工积极性因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。为使考核及其结果客观、公平必须合理设置考核主体应设置“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据这样既可以节省管理人员的时间精力又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然年度结束后所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证增强透明度避免黑箱操作、或者因怕得罪