如何招到优秀人才.doc

对应聘者的尊重明确而统一的选拔标准科学而多样的招聘方法和更多培训与发展的机会将帮助企业寻找到合适的人才。人力资源的投资回报是当前的热门话题。假如在所有的人力资源管理活动中选择最影响其投资回报的一项我会选择“招聘选拔”。但这正是一些企业投入最少、做得最薄弱的一环。许多企业热衷于企业薪酬或考核体系他们觉得这些方面“技术含量”高。有些公司动辄招聘几百数千人如果招不到人会受到批评但是招来的人是否合适就没有人关心了。随着人才市场上择业竞争的加剧企业对人才的选择余地增加却没有注意到企业在人才选拔上的成效。宝洁公司的前任首席执行官曾经说过:“在公司内部我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本还有招到一个更合适员工的机会成本。招聘选拔工作做得好的企业在做法上有四点与众不同之处：一、招聘过程：时时处处显示尊重在整个招聘过程中优秀的企业力图给应聘者留下良好的印象让他们感觉受到了尊重。多数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈即使得显得严肃也是特意制造一点压力气氛了解应聘者在此情境下的反应。在压力测试过后主考官一般会向应聘者解释原因。这样的企业在拒绝应聘者的时候也是非常委婉的不会说：“我们不能录取您因为您的能力达不到我们的要求”而会说“您给我们留下了非常深刻的印象但是我们发现您应聘的职位对您来说并不合适我们相信您会找到更合适的机会”。习惯了经常被人牵出来“溜溜”但是往往过后就听不到下文的“人才”们受到如此殊遇即使知道自己被拒绝了也会对这家公司产生一定的好感。在宝洁公司的招聘过程中尽管应聘者人数众多但是没有人会感到公司“店大欺客”。过五关斩六将之后的胜出者更是能够受到特殊的礼遇。公司会有专人通知应聘者被录取的消息同时还会询问应聘者是否接受宝洁的工作机会因为他们录取的人员往往非常出类拔萃手中有几个工作机会是很正常的事情。相比之下那些认为自己手中掌握着应聘者生杀大权把工作机会当作施舍的主考官们所在的企业能够招到什么样的人才就很难说了。二、选拔标准：明确而统一为公司招聘还是为岗位招聘？换言之招聘的时候主要看应聘者与公司的适合度还是与岗位的适合度？多数企业主要看应聘者与岗位的适合度希望招聘来的员工具备岗位所需要的知识、技能和经验马上就可以用无需培训。然而优秀的企业更看应聘者与公司的适合度。例如体育用品行业的李宁公司看重员工对体育事业的热爱游戏软件行业的育碧电脑软件公司看重员工的创造力和对游戏的热爱。咨询公司在入门级员工的招聘过程中不看得所学专业更关注另外的一些特质如逻辑分析能力、人际沟通能力、团队合作能力、领导能力等。因为他们希望员工能够与公司共同成长如果没有这些特质那几乎是不可能的。例如罗兰贝格公司在招聘中有一条非常明确的原则：每个新顾问都应当有成为合伙人的潜力假如在一个应聘者身上看不到这种潜力则不予录用大量的研究和实践证明单凭应聘者的相关经验、学历、知识、技能等因素来做招聘决策成功几率并不高。要想提高招聘选拔的效果和质量应当全面考察应聘者的“资质”。资质的定义是：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征。资质既包括知识、技能等显性的因素也包括态度、个性、内驱力等隐性的因素。在招聘选拨过程中很多公司还停留在主要关注应聘者的工作经验和学历的水平上但这些并不能说明一个人未来在工作中能否成功而且经验和学历容易造假。做得稍好一些的公司会关注应聘者的知识和技能这些因素比较容易衡量但仍不能决定一个人在工作中的成功与否。做得最好的公司除了考察应聘者的知识和技能之外还会考察他们是否具备公司所需要的态度、个性、内驱力。这些公司建立了核心资质模型做为选才、育才、用才、留才的标准。例如宝洁公司的核心资历质包括以下八条：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。宝洁公司的员工对这八条资质及其内涵烂熟于心。因此尽管每年参与招聘的人员有所不同但是招聘要求和标准都是统一的不会受到人为因素的影响保证了招聘的一致性。资质模型一般是通过比较公司内部的优秀员工和普通员工行为、个性、态度和动机方面的差异而建立的。在建立资质模型的过程中最常使用的工具是“行为事件访谈法”。被访谈者会被问到在一些具体的事件中他的所作所为、所思所想以及心理感受。优秀员工所具备而普通员工所不具备或者欠缺的个人特征就是优秀者之所以优秀普通者之所以普通的原因。所以在招聘选拔过程中使用资质模型作为标准就是考察应聘者是否具备成为优秀员工的“基因”。三、选拨过程：不拘一格在某著名咨询公司的一次校园招聘中公司按计划到上海的两所高校进行招聘宣传要求应聘者到公司网站上下载应聘